7大浪费的起源
日本丰田公司首创七大浪费，其后也成为了精益管理、六西格玛管理中的一个重要理论基础，他们的方法，从根本上说，是以生产力为导向而不是以质量为导向，这是因为改良后的生产力可以更深刻地揭露运作体系中存在的浪费，进而揭露其中的质量问题，这也就导致了更深程度的“剔除零价值”运作的发生。
因此，对浪费所进行的系统化冲击，实质上也就等于对造成低劣质量和基本管理问题的根本原因进行了系统化冲击，这是精益管理的核心思想。
按照丹尼尔.T.琼斯的观点，在制造业的构成中，存在着三种类型的运作。这些运作可以分为无增值（NVA）、必要但是无增值（NNVA）和增值（VA）三种类型。其中第一类纯属浪费，它所涉及的一切行为都是多余的，应该完全消除掉。这类实例有等待时间、中间堆积的产品以及双重处理等。
必要但无增值的运作是浪费，在当前的操作程序下可能是必不可少的。这类实例有：走长路去拿零件、开包交货、一个人向另一个人传递一件工具等。为了消除这类浪费，必须对当前的运作体系实施较大的整顿、改革，如建立新的布局或者安排供应商来开包交货等。这类整改有可能不会立即实现。
增值运作指的是通过一定的手工劳动而将原料或者半成品进行转化、处理的过程。包括在这类运作中的活动有对零部件进行装配、对原料进行铸造、为车身喷涂油漆等。增值运作中还可能包括一部分机器操作，而机器操作又分为“有人操纵的”和“无人操纵的”两种。
7大浪费和对价值流的影响
在日本的丰田生产系统（TPS）中，一般公认存在着以下7种浪费：
1.生产过剩
“生产过剩”被看成是最严重的浪费，因为它阻碍了商品或者服务的平衡流动，并且可能会抑制产品质量及生产力的提高。生产过剩还容易导致过分延长的交付周期和存储周期，其结果必然导致缺点、过失。如不能及早地发现，产品将变得一团糟，工作效率等方面的人为压力可能会由此而产生出来。
另外，生产过剩会导致经营过程中出现存货过多的现象，从而造成运作及少得可怜的信息与实际脱节。奖金、额外津贴等鼓舞了员工们的干劲，致使许多不必要的货物生产了出来，这往往加剧了此类事态的发展。为此，丰田公司使用了“看板”系统作为克服这类问题的一个“法宝”。
2.等待
当时间被无效地使用的时候，“等待”类的浪费发生了。具体到工厂这样一个环境来说，那就是每当货物没有售出或者没有继续生产的时候，这种浪费便发生了。等待类的浪费直接影响到了货物和工人，使二者都花费了一些时间来等待。
一般来说，理想的状态应该是货物随着生产而快速地流动着，不存在任何等待的时间。工人的等待时间可以用于培训、维护或者改善活动等，而不应该造成生产过剩。
3.运输
第三种浪费即“运输”，涉及的是货物的搬运等事宜。如果极端地说，工厂内部的任何一种搬运都可以视为浪费，所以，我们在经营过程中要追求的是运输的最小化，而不是整体搬运。
另外，加倍的装卸和过度的运输，还可能造成货物的损坏和损耗，随之而来的是花费时间来接收有关低劣质量的反馈报告，以及对此采取纠正措施，这些过程必定与运输浪费成正比，搬运的次数越多、距离越长，损坏与损耗就越大，从而造成的浪费就越大。
4.不适当的处理过程
“不适当的处理过程”一一原本简单的工序，然而却用极度复杂的办法去解决、处理，这个时候浪费就发生了。例如，一部庞大且不灵活的机器代替了几个小而灵活的机器，就属于这样的浪费。
过于复杂化一般在所有权上会遇到障碍，能在如此复杂的大机器上投资的人毕竟是少数，即便有些老板花血本投资了，那他也必定要鼓励员工过度地生产，以收回在复杂的机器中的大量投资，于是造成了生产过剩，浪费也随之形成了。这样一种方法占地面积大，使车间不好布置，还会导致过度的运输和相互间极少的沟通。
因此，理想的方法是使用尽可能小的机器，具备按质量要求进行生产的能力，分清操作的前后次序。不适当的处理过程还发生在没有充分的保护措施就使用机器的情况下，这导致了残次产品的出现。
5.不必要的存货
“不必要的存货”容易延长交付周期，对快速识别问题之所在有很大的妨碍作用，而且增加了占地面积。由此看来，这种浪费使各方面的沟通变得困难起来。
总之，存货掩盖了问题。事实上，若想纠正问题，首先必须找出这些问题的所在，这只能通过减少存货来实现。另外，不必要的存货还会引发存储成本上升，因此降低了企业或者它们存在于其中的价值流的竞争优势。
6.不必要的动作
“不必要的动作”涉及了生产工效学，为了避免这类浪费，操作者必须能伸能屈，而且跌倒后能够自己爬起来。这种浪费对员工来说是累人的，它往往把人搞得筋疲力尽却收不到成效，由此可能导致极低的生产率，并且时常出现质量问题。
7.过失
最后一种浪费是“过失”浪费。我们将此类浪费称为过失，是因为它们会直接耗费金钱。日本丰田的哲学是，过失应该被视为改进的机会，不应简单地将其看成是为了应对最终的拙劣管理问题的东西。如果立即组织召开讨论会，便可以封堵并且利用这种过失浪费。
在类似于日本丰田生产系统这样的系统中，管理层人士都是利用这7种浪费，对系统反复进行分析、研究，以求得改进，最终形成的是“讨论”型的改进系统。与彻底的或者突破性的成就相比，这种改进中的绝大多数都属于小进步，但却使基础得到了增加、改进。
