提升：通过提高期望、增加紧迫感和提升强度引领超级增长

思维导图

前言

通过提高期望、增加紧迫感和提升强度来领导超级增长

座右铭

1. 一切都以强硬和专注的执行为核心
2. 习惯于不舒服
3. 希望不是一种策略
4. 建立品牌的最佳方式是获得更多客户

组织在不对人才、结构或基本商业模式进行昂贵的变革的情况下，仍然有很大的提升空间。

提高标准，加快速度，专注于目标，并使人员保持一致。

你需要提高期望、能量、紧迫感和强度。

当领导团队虚弱或分心时，组织中的事情很快就会变得糟糕透顶。人性使然，许多人的工作效率会变得十分缓慢，并将“好了就行”作为他们的标准。没有专注的领导力，成百上千的相互冲突的优先事项会相互竞争。然后组织中最优秀的人会感到沮丧并开始离开，才华和能量失去了发挥的机会和活力。到了这一点，你就走上了灾难性衰落的道路，除非立即加速。

领导层的变革可以在你进行更多人才、组织和战略方面的结构性变革之前产生立竿见影的影响。你可以带动组织，加快节奏，以更高的期望开始执行基本的阻截和进攻动作。这将感觉像是突破堵塞。突然之间，一切都在运转和震动。

超级碗的获胜者获得以伦巴第的名字命名的奖杯。 1959年，文斯·伦巴第接任绿湾包装工队的主教练，当时球队刚刚经历了一季1胜10负的赛季，更不用说连续11个赛季的负数赛绩。次年，包装工队的战绩提升到7胜5负，这是多年来的首个胜利赛季。然后他们开始连续赢得一个个分区冠军。领导力真的很重要。

总体概述

1. 提升标准
2. 使人才保持一致
3. 聚焦核心
4. 加快速度
5. 转变策略

第一部分：激发潜能

第一章 引言：激发潜能的力量

激发潜能

提高标准

已故的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）只对“疯狂地伟大”事物感到激动。他为几乎每一件事都设定了很高的标准，任何不符合他标准的东西都被断然拒绝。试着每天都把“疯狂地伟大”作为自己的标准，并看看会有多远的进展。

调整团队和企业文化

通过数据化、可视化等手段让每个人清楚共同的目标

聚集核心

领导可以做的两件几乎立刻带来好处的事情。

1. 首先，思考执行更顺序化而不是并行化。
2. 同时处理较少的事情，并优先考虑。即使你对优先级排序没有把握，也要这样做。

养成不断优先考虑和重新确定优先级的习惯

加快节奏

如果我们改变思维方式，我们可以移动得更快。一旦节奏改变，每个人都会更快地行动，新的活力和紧迫感将无处不在。优秀的表现者渴望一种充满活力的文化。这不是一次性的事情；这不是一封电子邮件或备忘录。利用每一次遇见、会议和机会来加快任何正在发生的事情的速度。施加压力。要不耐烦。耐心可能是一种美德，但在商业业务中它可能意味着缺乏领导能力。

没有人想要在泥浆中游泳或为完成工作而努力奋斗。一些组织通过设计减慢事情的进展。改变这种情况，尽快。

转变策略

这本书的很多内容都是关于执行的，特别是对核心使命的不懈执行。但这并不意味着战略没有扮演极其重要的角色。一旦你知道如何执行，你将成为一个更好的战略家，战略可以成为你努力的力量倍增器。

史诗战役

第二章 从打扫厕所到连任CEO的人生旅程

纪律严明的童年

我并不太关注日常的结果，而是专注于最大化输入方面的因素。尽我们所能地做好每件事情。就像马拉松或铁人三项赛一样，99%是训练，1%是比赛。

登上美国的土地

大小并不是决定一切的，而且在某些情况下反而成为一种负担。

Snowflake仍然强调“架构重要性”；我在担任CEO的这三家公司的所有成功都要归功于优越的架构。

ServiceNow

变革可能是困难的。ServiceNow在两年的焦虑中艰难地挺了过来。我们从未减缓公司的脚步，相反，我们不断给公司注入动力。无论发生什么情况，我们都不会浪费这个机会。我们以惊人的速度增长，同时努力建设服务。我们的企业文化变得更为扎实、有条不紊，并且以分析的方式应对挑战。一步接一步，一块砖接一块砖。在公司迅速增长的早期阶段，我们雇佣了很多人，同时也解雇了很多人。

雪花

当你接管一个存在各种问题的公司时，你必须尽快开始解决那些相对简单的问题，以便能够把注意力集中在更难的问题上。引进一些经过证明的绩优人才是理所当然的。

成为一个激发潜能的领导者

年轻时的我和现在的我最大的区别在于，我现在更快地理解到底发生了什么，以及怎样才能加强一个组织。几年前，我经常犹豫不决，等待局面的发展，常常试图修复表现不佳的人或产品，而不是及时作出决断。那个时候，我被看作是一个更为明智和周到的领导者，但这并不意味着我是正确的。随着经验的积累，我意识到我经常只是浪费大家的时间。如果我们知道某件事或某个人不起作用，为什么还要等待呢？

第二部分：提高标准

第三章 建立以使命驱动的组织

什么是以使命驱动？

明确而引人注目的使命感一直是我们持续成功和增长的关键之一。一次又一次，我们专注的使命帮助我们不断追求每家公司的承诺和潜力。使命驱动帮助我们的员工变得有动力、专注、急迫和热情——甚至可能有点狂热。

当您的组织有一个明确定义的目标时，您会从骨子里感受到它。

使命驱动释放了X要素：一种无形的东西，可以大幅提升业绩，使人们一起追求卓越。

一个伟大的使命是清晰的

越清晰且具有强烈目标的任务越容易使每个人专注于它。当出现与任务无关的问题和话题时，人们自然会把它们的注意力放在更少的地方。一个伟大的使命有助于防止分散每个人注意力的干扰。

在我接触过的每一家公司中，干扰问题都是一个巨大的威胁。它们常常成为自毁行为的主要原因。持续缩小使命口径是关键，因为公司本身天生倾向于随着时间的推移而失去关注重点。

如何培养事业目标

一旦您确定了您的使命，怎样才能让每个人都接受并实现它？解决这个问题的四个关键点是：集中精力、紧迫感、执行力和战略。

每天践行使命

每天坚持你的使命的付出一定会收到回报。

第四章 对竞争对手和渐进主义宣战

与竞争对手的战争

商业就是战争。要么你已经拥有一个领地，并且必须抵御所有来犯者，要么你必须侵占别人的领地并占领它。我们同时进行防守和进攻。无论哪种方式，冲突是不可避免的。

商业就是战争。要么你已经拥有一个领地，并且必须抵御所有来犯者，要么你必须侵占别人的领地并占领它。我们同时进行防守和进攻。无论哪种方式，冲突是不可避免的。

在销售会议上，我有时会提出一个澄清问题：“胜利的定义是什么？《孙子兵法》中，孙子给出了一个简单的答案：“破坏敌人的战斗意志。”在商业术语中，这意味着说服竞争对手中的一些最好的人才加入我们的公司。越多的高成就人士离开他们目前的雇主加入我们，我们就越是胜利。这是一个双重打击：我们的敌人不仅失去了一些最好的人才，而且我们夺取了他们的实力。人才流失是一家公司陷入严重困境并失去战斗意志最好的证据。

与渐进主义的战争

教育你的员工将业务推向其潜力的极限。如果你做不到，又有什么关系？至少你去追求过了！不要满足于平庸的表现；努力利用你被托付的每一个潜力。如果你想赢得大成功，想象一个与过去无关的完全不同的未来。这就是为什么创新总是似乎来自意料之外的地方。

带领员工参与这些战斗

对你所拥有的资源和员工与你所需的资源和员工进行冷酷的评估。通常情况下，在采取最便捷的途径（即无计划的增长）之前，你的现有员工可以获得更好的绩效和效率，这样做可能导致平庸和浪费。你最重要的责任之一是阻止这种渐进态度的传播。

第五章 把执行放在策略之前

出色的执行比出色的策略更为罕见

你掌握良好执行能力之前，真正掌握战略是不可能的。这就是为什么作为领导者，执行必须是你的首要任务。在您的团队擅长执行之前，担心组织战略是毫无意义的。执行是困难的，优秀的执行更加稀缺，这使其成为另一个重要的竞争优势来源。

硅谷有许多优秀的工程人才和懂得如何利用小团队推出新产品的人才。但是，扩大规模并运营一个纪律严明、成熟的组织则是另一回事。

把执行视为可教授的能力

当我加入ServiceNow时，组织在管理执行方面相当不成熟。我能解决问题的唯一方式是自上而下，而不是自下而上

加入Snowflake时，公司在创始团队中具备卓越的创新能力，但缺乏规模和成熟度的能力。我们通过聘请拥有该领域技能和经验的新领导来解决这个问题。您需要创新和纪律两者的结合，否则这个地方将会崩溃。

快速失败，越快越好

策略问题与执行问题

出色的执行能够让一项中等成功的战略走得更远，而糟糕的执行将使最出色的战略失败。这就是为什么在一个充满活力的公司中，执行是王道。

第三部分：调整团队和企业文化

第六章 招聘驾驶员而非乘客，并让错误的人下车

雇用司机

乘客是那些不介意被公司的势头带着走的人，他们提供很少或没有意见，似乎对管理选择的方向也不太关心。他们通常很愉快，与所有人相处融洽，准时参加会议，通常不引人注目地坏事，被组织接受，并在那里待上很多年。

驾驶员对自己的项目和团队有强烈的所有权感，并对自己和他人都要求高标准。他们展现出能量，迫切性，雄心，甚至大胆。这些特质使得驾驶员具有巨大的价值。寻找、招募、奖励和留住他们应该是你的首要任务之一。私下和公开地认可他们，提升他们，并将他们作为他人应该追求的榜样。这将唤醒那些只是坐车出行的人。

让错误的人离开

乘客是所谓的裁员过程中首先被抛弃的人，也就是大规模裁员。实际上，看到组织在裁员之后变得更振奋是很常见的，因为所有那些乘客都不再是累赘了。

在任何情况下，公司的首要任务是区分有价值的人员和累赘（包括但不限于那些持有乘客态度的人）。将错误的人员从车上移走，并将合适的人员放上车，在适当的位置上。

下决心

年轻的我在面对这些情况时过于胆小。随着时间的推移，我发现自己在扣动扳机上过于缓慢，许多同事也是如此。然后我开始更快速地替换那些不适合他们职位的人。

找到合适的人员

错误的招聘会带来巨大的时间、金钱和声誉成本。领导者应该拥有发展完善的人脉网络、招聘能力和尖锐的眼光来评判人才。

保持积极的招聘姿态

组织的扩张需求超出了他们的能力。所以你必须提前配备人员。招聘永远都不会停止。

第七章 建立强大的企业文化

企业文化比你想象的更重要

强大的文化可以极大地帮助组织，并成为一种持久的竞争优势。但脆弱的文化很容易从内部摧毁组织。

我们需要我们最优秀、最聪明的员工全心全意地认同使命，并为其提供能够实现这一目标的文化。

许多成功的组织都将他们的文化视为成功的关键来源。往往文化是他人无法复制的与众不同之处。你的竞争对手可以获得资本、挖走你的人才，并窃取你的创意，但他们几乎无法复制你的文化。

我们用首字母缩写形式将我们期望的价值观具体化，以便更容易传达和记住 —— R-E-C-I-P-E：

1. R = 尊重
2. E = 卓越 C = 客户 I = 诚信 P = 绩效 E = 执行

策略虽然一直在讨论，但执行普遍被低估。执行中的任何弱点往往被视为回顾策略的理由。我们教育每个人，除非你知道如何执行，否则你不可能知道一个策略有多好。

维护企业文化的责任

我认为对于不良的人际行为，人们应该更快地将其从职位上移除，而不是因为业绩不佳。如果他们的价值观和品德明确符合我们的文化，我们将与人们合作改善他们的低绩效。但是，对待同事或客户不友善是一个更根本的问题的表现，而不是通过指导可以改进的技能不足。选择无视我们的价值观的人在撕裂企业文化的结构，影响着组织中的每个人。

第八章 教导每个人直接沟通，建立相互信任

内部壁垒的危害

许多公司都因为个别信息孤岛内部的良好执行而在信息孤岛之间的执行力很差。每个人都试图保持在自己的组织领域内，包括运营这些领域的领导者们。人们擅长管理单独一个信息孤岛的组织结构，但在解决需要跨信息孤岛合作的问题时，却显得力不从心。每当一个问题涉及多个部门时，人们把它上报给自己所在部门的负责人，并要求他或她与其他部门的负责人商讨解决。这给每个人增加了更多工作量，并将部门负责人变成了传递者。这对效率来说是一次巨大的打击。

就我个人而言，如果高管们不得不来找我作出裁决，我认为这是我自己的失败。

更好的选择：直接沟通

在我们的公司经常重复的一句话是：直接沟通。如果你遇到跨部门的问题，请找出哪些其他部门的人最能直接帮助你解决问题，并毫不犹豫地与他们联系。

每个人，无论职位、级别还是职能，都有权和公司内任何人进行任何原因的交流。我们希望组织以影响力为基础运作，而不是以级别和头衔为基础。我们希望每个人都将公司视为一个大团队，而不是一系列相互竞争的小团队。

如果你作为领导者继续强调直接沟通的重要性，你就可以改变每个人只在自己圈子内的习惯。

将我的部门负责人聚集起来，并将他们用作公司的治理机构一直是我的优先考虑事项。作为首席执行官，我的角色是促进他们的主动性，并鼓励他们达到创造性解决方案，而不仅仅是告诉他们该做什么。

在远程工作的时代，每个人都在Zoom画廊中有一个区域。这种方法使高管更舒适地直接与其同行合作，而不是将问题上报给我的办公室进行争议解决。

我的高级团队已经学到，通过横向沟通而不是纵向沟通，他们可以节省大量时间和精力。而且，这有助于他们为其他人树立了一个良好的榜样。

建立信任

信任是团队效果的基础，它的重要性无法被过分强调。那些彼此信任的人们拥有比那些不信任的人们更高质量的生活。他们更多地专注于组织的优先事项，而不是检查同事是否按照他们应该做的事情

你是一个值得信赖的领导者吗？

要在组织中建立信任，领导者必须值得信赖。你不能简单地要求任何人，包括你的直接下属，给予信任。你必须赢得信任。每当我成为三家不同公司的新任CEO时，我都能感觉到每个人的担忧和缺乏信任从第一天开始。不论他们的资历和经验如何，新领导者似乎很少能够得到怀疑的机会。人们对变革自然而然地持警惕态度。但是，通过言行一致、践行诺言，信任是可以赢得的。

高信任环境的好处

在一个高信任的团队中，人们可以毫无保留地为了企业的利益互相指出问题，没有人感到被压迫或难堪。如果人们可以相信每个人的动机都是正直的，而不是政治的，那么他们就可以专注于业务问题和挑战，而不需要防守。在高信任的环境中，人们不需要为错误的决策辩护。他们可以承认失败并迅速前进。

为了树立榜样，每当我意识到自己的决策是错误和可悔的时候，我都会公开承认并宣布快速失败。 我告诉我们的员工，只要达到我们需要的目标，我们就不会停下来。只要你承认错误并努力解决问题直到找到解决方案，犯错误是可以容忍的。

第四部分：聚焦细节

第九章 解决问题之前先进行分析

追求解决方案的问题

医学行业在治疗疾病时以“诊断为中心”。我发现商业具有相反的文化倾向。我们倾向于以“解决方案为中心”，我们花费大部分时间讨论解决方案，而不是诊断问题。我们急于得出关于问题所在以及如何解决的结论。

如何专注于分析

从第一原则开始。将问题分解为最基本的元素。忽略你认为自己已经知道的，想象你第一次面对这种情况时的状态。

成功并不需要你一直正确，只要你能够迅速承认错误。

在人事决策中尤为重要的分析

分析对于人员决策尤为重要。其中一个特别重要的领域是招聘人才。因为许多人的品质无法客观地进行测量，所以招聘决策自然而然地充满了偏见。一些招聘决策失败是可以原谅的，但不可原谅的是拒绝承认、认可并采取行动来处理招聘错误。

第十章 为顾客的成功调整激励机制

顾客的成功是每个人的事业

客户成功是整个公司的事业，而不仅仅是一个部门的事业。这意味着当出现问题时，每个部门都有责任解决。

通过建立适当的责任制、减少内部的复杂性并消除官僚中介，可以最好地解决客户的投诉。产品开发人员和销售人员与客户直接合作时，绝不能放弃对客户幸福的责任，这一点非常重要。

第五部分：加快速度

第十一章 加大销售力度

销售增长关键在于时机

在创业企业必须从节约资源转向迅速应用资源的时候，您应该尽可能快速地、高效地进行操作，而这个交叉时机并不总是明显的

数据领域：在跨越鸿沟之前不要急于销售

销售是一个系统性、高度标准化的过程。

前期标准化，标准化后才能快速扩张

ServiceNow：抓住正确的增长时机

如果有一项销售经理必须具备的技能，那就是招聘。它必须在内部进行，因为招聘是成功的销售管理的核心。优秀的销售经理不断地进行招聘和解雇

结语

如果你的销售团队陷入困境，不要只是抱怨员工未能达到你的目标和时间表。要多问问题来找出问题所在。然后在你理解问题后立即采取大胆措施来减轻问题。

你不能简单地采取“等待并观望”的态度。你必须积极管理低绩效，适当情况下减少人数，或者在最有可能将销售潜力转化为销售产量的地方增加人数。

第十二章 快速成长或缓慢消亡

为什么专注于成长？

肯锡公司在2014年进行的一项研究，该研究调查了1980年至2012年间数千家软件和服务公司。结论是，增长在长期成功的驱动力和预测器方面胜过其他一切。“超级成长者”公司，这里麦肯锡定义其年增长率为60%或更高，其回报率比中等增长公司（增长率低于20%）高出五倍。超级成长者还有八倍更有可能达到10亿美元的年收入。

在评估一家年轻公司时，增长的重要性甚至超过利润率或成本结构。增长带来的估值增加是相当于盈利能力提高所带来的两倍。成本结构与增长之间没有相关性。华尔街从来不需要顾问的报告来理解增长的魔力。超级成长者会得到丰厚的估值倍数回报，无论是在上市前还是上市后。

为了突破和达到逃逸速度，一个企业需要大量的差异化。它需要彻底颠覆和打破现状。当只提供微小变化时，人们会打哈欠。构建能够实现目标的成长模型 我经常请其他首席执行官解释他们的成长模型，也就是说，如果他们能够最理想地执行，他们的公司可以实现多快的增长？有哪些限制或促使他们增长的因素呢？令人惊讶的是，很多人对这个问题一愣而过。

我所有的经历都告诉我，当你怀疑时，你应该倾向于加速增长。

在规模上增长的可能性更高的方法是利用你的经过验证的优势来适应相邻市场对你的原始产品进行改进。

建立一个能够挑战目标的增长模式

虽然Snowflake在火上投入大量燃料，但其销售和市场费用仍超过收入的100%。我知道我之前说过增长应该优先于盈利能力，但当生成一美元的成本远高于一美元时，你其实没有一个真正的业务。这不是我们之前相信的可以自然扩大的问题。相反，我们专注于修正资源的错误配置，使得所有这些引人注目的增长更接近盈利。首先，我们需要平衡Snowflake的薪酬计划和财务纪律。这其中有一个组织性的要素：你不能让销售职能自己制定他们的薪酬计划。那就像让寓言中的狐狸看守鸡窝一样。薪酬计划需要根据收入精确建模，以了解在不同绩效水平下的影响。激励措施还需要与公司目标保持一致

第六部分：改变你的战略

第14章 展现机遇——Data Domain的增长故事

来自Data Domain的战略教训

第15章 拓宽领域——ServiceNow的扩张故事

如何发现一个潜在的超级增长器

这是一个平台，而不仅仅是一个工具。一个工具只能解决一种问题，但一个平台可以广泛应用于许多不同的领域。

第七部分：进一步培养高潜能领导者

第17章 发展你的职业生涯

你是一个产品

作为专业人士，我们是产品。所以试着像对待产品一样管理自己。通过教育、培训和经验来开发你的产品。你的简历是你的招牌。擦亮它。确保它有一些吸引力。在这个市场上，问题不是你是否有资格，而是你是否比其他候选人更有资格。

……但经验更为重要

你离开学校的时间越长，雇主就越倾向于有意义的经验而不是更多的教育。

过了10年以上，大多数人几乎不会在意MBA。和那些能指向公司实质成就记录的人相比，研究生就不太有吸引力了。所以在决定获得任何类型的硕士学位之前要三思。谨慎地建立你的成就记录。

能力最重要

我们发现，渴望成功、谦逊并表达出"决不失败"决心的人往往是可靠的选择。

确保你永远不会担心背景调查

确保你永远不会畏惧人事调查。没有什么比别人对你的评价更能为你的职业生涯带来提升。上级、同事和下级都对你的工作态度有着强烈的意见。聪明的经理知道，在超过初级阶段后，详尽的背景调查比任何一次面试更能描绘一个候选人的形象。将你周围的每个人-上级、同事和下级都看作潜在的未来参考人。他们会谈论你什么？首先，当然是你是否能交出结果、推动进程并对组织产生真正的影响。其次，他们会说你是否尊重和考虑到从上到下的每一个人。

第18章 仅适用于首席执行官——处理创始人和董事会

接替创始人的挑战

在理想情况下，董事会成员应该始终尊重CEO提供建议和支持的明确界限，而不是试图告诉CEO如何经营公司。但在实践中，界线常常模糊不清。董事会成员常常不免涉足管理领域。经验不足的首席执行官会让他们越界，因为董事会雇佣了他们，所以他们觉得董事会成员是他们的上司。但这种关系并不那么简单。当然，董事会的一个角色是雇佣和解雇首席执行官。但除非有严重过错，一家优秀的董事会将赋予CEO对战略和运营几乎完全的权威。同时，解雇CEO的做法会被视为令人心痛、高风险的最后手段，决不可轻易或出于琐碎的原因而行之。

不要做的事情：屈服

你来这里不是为了交朋友或因为服从指令而得到金星；你在这里是为了取胜。

相反，要做的事情：领导董事会

一个优秀的首席执行官会领导一个董事会。

首先，不要进入董事会会议，提出一个话题，然后问他们的意见。相反，提前与你的团队进行仔细准备，

然后进入会议并告诉他们你的看法。如果他们随后提出问题或关注事项，那很好。你通过填补真空开始了会议，而不是创造真空。这将使他们更难主导讨论。