作者 | 高玉娴
引 言
玉山，海拔超过 3900 米，是台湾的第一高山；玉山银行名取自玉山，成立于 1992 年，是台湾最大的银行之一。
据 InfoQ 了解，台湾地区的银行分布密度极高，但利息差又极低。总面积 3.6 万平方公里，却聚集着近 70 家银行；而相较于大陆近几年平均 2.1% 的利息差，台湾地区银行的利息差只有 1.4% 左右。当地银行间的竞争之激烈可想而知。
面对市场的激烈竞争，风险管理能力成为决胜的关键点。为此，玉山银行早在 2006 年成立了大数据分析团队 CRV（Customer Risk & Value），开始利用数据分析帮助银行实现更精准的风险管控。时机恰逢 Bank 3.0 时代伊始，银行服务无处不在，同样，风险也变得无处不在。
“但过去，一般面向客户 KYC（Know Your Customer），我们只会收集最基本的顾客资料，例如性别、教育程度、收入等等，这样的资料是静态的。”玉山银行数位长唐枬在接受 InfoQ 专访时表示，而实际上，用户的经济状况会随着时间不停改变，“为此，玉山银行意识到必须要更动态、适时地理解顾客的状况及需求”。
大数据分析团队 CRV 的成立，目的就是解决这个问题，通过瞄准客户风险价值，探勘既有的顾客 KYC 资料，更精细化地对客户进行分类。
此外，在玉山银行看来，数据的收集也与营销应用息息相关，这是持续提升客户体验的基础。玉山银行希望以内部的客户 KYC 资料作为基础，渐渐累积商业智能以外的数据处理经验，再辅以深度学习、语音识别、语音合成与影像识别等技术，将数据分析成果应用于数字业务及经营客群，向内外部客户提供更多具有创新、效率且有品质的服务。
自那之后，玉山银行的数字化转型，又分别经历了数字化、数字优化、数字转型三个阶段。并且，在这期间，构建了全台第一个银行自建的“微服务架构”核心系统，以该核心系统为“心脏”，人工智能为“大脑”，借由二者的相互搭配，实现银行服务体验优化、营运效率提升、成本降低及商品 / 服务模式创新等目标。相信其数字化实践路径和方法，将为业界提供具有价值的参考。
本文是「玉山银行数字化实践」的上篇，主要分享玉山银行数字化转型的阶段性目标和问题拆解，以及背后从文化组织、业务流程到技术架构升级各方面的挑战和解法，包括玉山银行在其中的成功经验。在文章下篇我们将深度解读玉山银行的 3 大 FinTech 策略——普惠金融、智慧金融、场景金融。
以下为采访实录（经 InfoQ 编辑整理）：
1 以核心系统为“心脏”，人工智能为“大脑”
InfoQ：在玉山银行数字化转型的三个阶段，我们的目标以及需要解决的问题有何不同？
唐枬： 在“数字化”阶段，玉山银行主要是帮助顾客可以通过非实体（在线）的方式取得产品与服务。然而，我们发现，在前端数字化的背后，后端仍然是人工操作的作业流程，这样的数字化并没有达到提升内部效率的目的。
因此，进入“数字优化”阶段，我们开始通过 AI 技术 等应用，发展真正端到端、由内部作业开始构建全数字化的产品，从而使得面向外部客户的数字化服务的使用率也大幅提升。
但是，随着越来越多数字产品的推出，我们发现，顾客对实体分行的需求仍没有减少，于是又进一步开始思考如何可以透过虚实整合，让数字能够成为分行发展的助力，以全渠道的方式提供顾客服务，并积极开展分行端的创新。为了支撑成倍增长的数字化交易，以及这样的数字优化，玉山银行从系统面着手，投入了 4 年多的时间，用最新的技术自建了新一代核心系统。
对玉山银行而言，数字化转型不仅仅是应用数字科技，最主要的目的是要创造顾客喜欢且满意的体验。 为了迎接数字时代的到来，员工的能力、组织的样貌，甚至商业模式，都应该有所转变。
因此，在“数字转型”阶段，玉山进行了 29 年来最大规模的组织转型，分别成立个人及法人金融事业总处 。同时，整合产品资源、推出全新数字品牌 e. Fingo，并且发展场景生态圈，改变过往的获客方式，致力于无断点地串联产品，让金融服务真正像水电一般走入顾客的日常生活，创造更大顾客体验，也对银行带来更高的价值。
InfoQ：传统金融机构普遍具有比较重的技术包袱，对玉山银行来说，在这个过程中是如何进行内部系统和技术架构的重新整合和升级的？
唐枬：一方面，玉山银行构建了全台第一个银行自建的“微服务架构”核心系统，支持数字业务的快速发展。
金融业传统架构在大型主机上的封闭式核心系统，虽然稳定却缺乏灵活度，较难满足数字金融时代的步调。为此，玉山银行于 2016 年推动核心系统建置工程，从封闭式走向开放式架构，打造弹性且灵活的 IT 架构，作为数字金融时代的竞争基石。
玉山银行是台湾金融业首家自行开发设计银行核心系统的金融机构，要重新打造一颗银行全新的心脏，玉山银行最在乎的是核心系统的稳定性，以及面对数位时代瞬间大量的交易，能快速完成交易与弹性扩充。因此，玉山银行以开放的云原生（Cloud Native）技术、微服务（Microservices）架构来打造新核心系统。
此外，玉山银行也导入开发维运一体化（DevOps）机制，使用 CI/CD 将程序开发、测试与上线，通过自动化方式快速部署，并 在开发上线时，使用自动化测试进行信息安全检核、系统回归测试、上版自动化等，降低因人为疏失，造成服务的中断。同时，玉山银行在设计新核心系统时，也纳入了未来业务发展的弹性，通过各项参数化、模块化设计，加速金融商品推出效率，提供顾客创新金融服务。
另一方面，在发展新一代核心系统的同时，玉山银行也同步建构 AI 应用，希望以核心系统为“心脏”，人工智能为“大脑”，借由“心脏与大脑”的相互搭配，实现优化服务体验、提高营运效率、降低成本及创新商品 / 服务模式等目标。
而 开源软件则是玉山银行建构人工智能大脑的关键，凭借已经成熟发展且很多人使用的开源软体，让玉山银行可以在短时间内快速发展出 AI 落地服务，打造一个涵盖系统底层到 AI 服务输出的机器学习即服务（Machine Learning as a Service， MLaaS）平台。
InfoQ：在技术重构的过程中，我们遇到过什么印象深刻的挑战？又是如何化解的？
唐枬： 新核心计划是玉山银行科技发展与数字转型的关键基础工程。
1992 年玉山银行成立时，在 IBM 大型系统上开发的第一套核心系统，经过近 30 年，虽然仍稳定运作，却可能难以支持未来数字业务成长。然而，核心系统的重新建置，不仅将耗费极大的成本、人力与时间，转换失败的机率与风险亦甚高。对此，在玉山银行经营团队高度支持下，信息团队与业务团队携手，无后顾之忧地展开了这一浩大工程。
核心系统是银行业务运作的心脏，对于全行近百套业务系统，如何梳理系统间的串接，是第一大挑战。为此，玉山银行重新整编了架构师团队，让架构师的职责更为清楚，来思考相关解决方案，经过论辩、论证后，才找出真正能满足未来核心系统的架构。在完成了架构师团队整编，也制定出相关原则与准则之后，玉山银行开始发展新一版的信息蓝图，以顾客为中心的思考模式，制订出了从通路、顾客管理、产品管理、财务会计、风险管理到管理信息的业务发展模型。
完成了完整信息蓝图的构建，下一个挑战是如何落地。玉山银行的微服务是基于业务导向进行拆分的，在这个过程中，虽然玉山银行拥有许多具有丰富经验的信息人员，相当了解既有核心系统，因此，拆分微服务并未遭遇太大困难；然而，因为多数成员并没有微服务架构开发系统经验，导致初期出现较大挑战。为改善这一现象，玉山银行制订了一套微服务设计训练准则，引导团队遵循，透过确立工作方法、落实训练与实作，后续即顺利获得改善。
新兴科技确实驱动许多变革，但每隔一段时间就会有新技术被提出，信息部门需负责 IT 基础架构的规划，判断何为关键趋势，确保财务与人力资源投入的有效。在数字浪潮下，信息人员只专注技术已然不足，招募或培育具有信息技术能力与数字发展领域的人才，将是决定未来银行数字发展成效的关键。
2 每年平均投入新台币 3.8 亿创新研发资金，从文化、组织、流程全方位推进数字化
InfoQ：其实转型涉及方方面面，除了技术之外，玉山银行又是如何构建更适应数字化发展的文化、组织和流程的？
唐枬： 玉山银行认为，数字化转型并不仅仅是将实体服务或产品转化为数字方式储存提供服务，而是要改变整体金融服务的流程、产品内容或商业模式。因此，主要挑战确实不仅在于导入新技术，更在于企业内部的组织、文化、策略的调整适应，资源及人力的投入，以及如何更好地做到虚实整合，以顾客导向思维提供有温度的金融服务。
从策略及文化面来看，玉山银行以信息为核心、科技为加速器，规划数字化发展蓝图，逐步建立了“导客 - 获客 - 活客 - 留客 - 悦客”五大引擎所需之数字能力，打造完整的信息与科技发展基础。同时，推动数据驱动决策之文化，掌握各单位关键绩效指标，提供经营团队即时资讯以掌握市场脉动，且透过 PDCA（Plan- 计划、Do- 执行、Check- 检查和 Action- 处理） Benchmark 的检视流程，让绩效管理和策略目标紧密结合，并参考市场变化调整 OKR 及行动方案。
从组织架构和流程层面来看，以新核心系统的构建过程为例，期间不只是涉及核心系统的转换，我们更是通过此次的移转，将顾客信息的整合、人才的能力与专业技术，还有团队合作的机制与流程，都进行了重新打造。为此，玉山银行特别成立了一个专门的团队，负责新核心计划的发展、风险管理、人才培育等方式。
在新核心系统 2020/8 顺利上线后，2021 年（也就是在“数字转型”阶段）玉山银行启动了成立以来最大幅度的组织改造。以往，玉山银行的科技联队与业务联队是“互相整合”的关系，但这次组织改造更进一步做到“融合”，以“你中有我，我中有你”的概念，建立个人金融事业总处，将整个数字化客群与平台经营融入到个金融业务发展中。
此外，为了打造更具有敏捷精神的 IT 组织，玉山银行信息处也在 2021 年进行了组织改造，从“部 / 科”组织，调整为依业务领域设立信息发展中心，并于中心辖下设立小组，由兼顾技术、专业与管理能力的 Team Leader（TL）带领约 5-7 人具有高度弹性的小团队，从而适应数字时代的快速业务变化。
从资源及人力投入面来说，玉山银行近 5 年创新与研发资金每年平均为 3.8 亿，通过不断整合创新的服务，以及成立跨功能团队（Cross Functional Team），运用敏捷开发 Scrum 架构，在团队高度自主管理与赋权下，快速从经验中学习、修正商品规划，实时响应市场、提供符合顾客需求的数字金融服务，来提高数字金融科技的效能。
InfoQ：回顾玉山银行数字化转型的整个历程，您认为最值得分享的成功经验是什么？
唐枬： 数字化转型是企业提升竞争力的关键因素，有些企业挑选一个小部门做 数字化，但是一艘小船难以拖动航空母舰 ; 有些企业选择许多部门做数字实验，但 100 支烟火亦难成为熊熊烈火 ; 有些企业将数字化用以节省成本，但企业本质没有改变。
玉山银行认为 数字转型需要软硬兼备，因此采用 CSOP 创新与研发策略架构，以明确的战略布局、组织架构、人才发展，启动全面数字转型：
- Culture 创新文化：建立信任容错的文化，鼓励多元尝试，并推广以数据导向（A/B Testing）的实验精神；
- Strategy 策略连结：聚焦数字转型、海外布局、风险管理与 ESG 等策略面向投入创新与研发资源，目标是成为亚洲最具特色的标竿银行；
- Organization 组织设计：建立科技储备干部（Technology Management Associate， TMA）制度、设置科技长并发展逾千人科技联队，以组织设计打造创新环境；
- People 人才培育：以完整的训练模块培育创新人才，对外则透过产学合作、举办人工智能公开挑战赛及孵化新创企业，培育社会人才。
值得一提的是，玉山银行在发展数字战略时，不是用数字取代实体，而是注重两者互补关系，我们认为，实体通路不会消失。其次，数字策略中最重要的不是科技，而是顾客，要用科技让顾客更满意和更好体验。第三则是 采取渐进改善的作法，靠不断改进来达到更好的服务，而非破坏式创新。
InfoQ：最后总结分享一下玉山银行数字化转型下一步的工作重点，计划如何布局和实施？
唐枬： 玉山银行将持续以“建立制度、培育人才、发展信息”为永续发展的三大支柱，以 PDCA 循环进行创新与研发——通过 Plan 拟定创新策略、Do 高效执行、Check 檢查、Action 修正与行动，以成为金融创新的领航者为目标，积极推动数字转型，藉此创造玉山银行的成长动能。
- Plan：以 CSOP–Culture、Strategy、Organization、People 作为创新与研发的策略架构，全面推动数字转型。
- Do：投入逾千人「科技联队」分进合击，自行打造云原生的银行核心系统、并重点投入 AI 人工智能，同时建立项目流程控管制度、知识管理、专利管理制度，有纪律管理创新。
- Check：以量化指标 - 数字顾客、数字互动、数字销售、数字营收占比，辅以质化获奖指标检视创新成效，确保创新投入符合目的。
- Action：持续以顾客需求为核心，运用数据与 AI、整合虚实通路优化顾客体验，与业务共同精进优化，期透过科技成为亚洲最具特色标竿银行。
同时玉山银行也将秉持 5A 顾客经营策略，透过导客（Access）、获客（Acquire）、活客（Activate）、留客（Adhere）、悦客（Advocate）五个阶段，并结合数据导向、AI 赋能与稳固的信息建设，持续优化产品和服务，建立顾客黏着度和忠诚度，长期期望能提供顾客 Simple（简易）、Smooth（流畅）、Sweet（贴心） 的数字服务，攻占顾客的心占率，发展以人为本的数字金融领导品牌，成为亚洲最具特色的标竿银行。
嘉宾介绍
唐枬（Danny Tang），玉山银行数位长，毕业于台湾大学工商管理系，并拥有加州大学洛杉矶分校的 MBA 学位。在加入玉山之前，任职美国 IBM 公司近 20 年，担任全球银行业的解决方案总监，拥有丰富的国际金融创新经验，提供逾 50 国银行顾问服务。Danny 在国际的金融相关期刊发表过许多文章，也曾获选为全球银行业最值得追踪的意见领袖之一。2021 年加入玉山后即针对玉山数字金融发展，提出以顾客为核心，聚焦在 5 个 A，包含 Access 导客、Acquire 获客、Activate 活客、Adhere 留客、Advocate 悦客，以达成 Simple、Smooth、Sweet 的 3S 顾客服务体验为目标的顾客经营策略。
