编者按： “谋无主则困，事无备则废。”古代战役尚且需要事前谋划，那么在数字经济时代，企业面对纷杂变化、竞争加剧的市场环境，又应该如何制定战略呢？在 KeyLogic 凯洛格咨询集团董事长王成看来，企业要想落实好战略，首先就要解决两大问题：一是确定企业要去哪里和如何去，二是聚焦企业应该在哪竞争和如何制胜。 除此之外，企业还要明确自身的规划视角和定位视角。规划视角告诉企业家要扩张，突破边界，不断提升创新；而定位视角则告诉企业要学会聚焦、约束边界，需要适当舍弃一些不重要的战场，或者是当下没有必要开拓的战场。
本期《超级连麦》，我们邀请到了 KeyLogic 凯洛格咨询集团董事长王成，和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin），InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴，一起探讨数字时代企业持续增长的战略逻辑。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。
1 “三边人”的时间管理
您的个人经历以及您是如何创立凯洛格这家公司的？
王成：我之所以走向创业的道路，其实来源于一个大师级的人物吉姆·柯林斯。我读了他两本书：《从优秀到卓越》和《基业常青》，当时心里就种下了一颗种子：就是要创立一家伟大的组织，让这伟大的组织能够基业常青。
前段时间我读到一段话，说一个优秀的创始人创造的不一定是优秀的产品，更重要的是要创造一个优秀的组织，因为我想创立一家伟大的组织就走上了创业这条道路。但是，当时没有什么资本，也没有什么技术背景，所以我就选择了咨询的道路，在这条道路上坚持了 18 年。
之前看到一个介绍，说您是一位“三边人”：边自我创业、边咨询讲学、边研究著书，您是如何做时间管理的？
王成：辩证地看，这看似是个优点，但内在上是个劣势。同时在三个战场开战其实是很累的，应该做取舍。当然对于我来讲，优势和劣势总是相对的，如果把它看成是个优势，怎么去扩展这个优势？
我认为这三个事情是符合战略里面非常重要的一个定义，就是所做的多件事情的价值链是否是环环相扣、相互支撑的？后来我发现我做这三件事是相互支撑的。做咨询顾问能不搞研究吗？要讲课能不写书吗？我会发现它们三者是紧密互扣的价值链活动，同时它们又是相互支撑的。这样，我就会投入更多时间精力去完善这三个价值链环节。
在时间分配上，我有阶段性的放空。比如说这两个月，我集中精力把人才战略咨询和人才战略的讲课内容重新梳理一遍，把它变成一本书，很多人都不相信我这本书只写了两个月。我认为，阶段性地集中精力聚焦到一个关键任务上就能做到。另一方面，在劣势上，我需要去做战略上的取舍，需要选择把哪一部分做成最强的价值链。
2 创业是一个持续迭代的过程
作为一个 18 年的创业老兵，您最想分享的三个创业心法是什么？
王成：第一点，我认为选好赛道很重要，如果给我重新选择一次的机会，我并不知道会不会再选择咨询这个赛道。
第二点，选好合伙人更重要，要把合伙人队伍真正构建起来。
第三点，要始终坚持去构建人才驱动性的组织。一定要持续提升自己公司的人才密度，凯洛格在初创时候的人才密度是很高的，虽然我们是一个小公司，但是我们公司有非常多清华北大的人，外资咨询公司来我们这做老师的人也有很多，可以说那时候我们的人才密度绝对领先于行业好几成，但是后来企业的人才密度就有些稀释，在这个过程中，我们走了不少的弯路，现在我们又重新去提升凯洛格的人才密度。
如果让您重新去选择合伙人，您期待他的画像是什么样的？
王成：合伙人需要有三个重要的特质。第一个特质，要有好奇心。第二个特质，要有英雄的心。第三个特质，要有谦逊的心。
好奇心就是让一个人能够持续不断地更新自己的知识结构，不断地学习，去探究新知识、新方法和新洞见。
英雄的心有几个很重要的特质，就是坚毅，不会被挫折所打败，他愿意为拯救整个组织而牺牲个人的目标，当个人目标和组织目标出现冲突的时候，他会为拯救组织奉献很多，英雄的心就是有使命感、有拯救意识、奉献精神，还要有坚毅度，不会被挫折和苦难所打败。
而谦逊的心则是合伙人之间能够彼此倾听，能够有同理心。
凯洛格公司发展的过程中都走过哪些弯路？
王成：在咨询行业里面我是最早做 SaaS 的。早在 2011 年底我就拿着一本叫做《云攻略》的书去寻找投资，这本书讲的是 Salesforce 的成长史。我读完这本书后特别地激动，既然它能够在搜索里面干一个云，那么，我也可以在学习领域里面干一个云，于是我们就做了中国第一个移动学习 SaaS 平台叫“思酷”。
为什么说它是个坏战略？就是我们并没有加速它的迭代和进化，虽然做移动学习的这个方向是对的，资源配置也可以，但是我们的学习视角不够，没有持续迭代这个产品，从功能上和营销策略的打法上我们没有持续迭代，最后变成了一个不是很好的战略，它没有产生出预期的成就。这段经历让我们成为了一个阶段性的先烈，后面其他竞争对手全部起来了，我们起个大早，赶个晚集。
第二件事是凯洛格在 12 年做的“悦读慧”。其实，我们在规划视角上是非常强的，但是，我们的学习视角不强，就是战略有没有变成一个快战略，所谓快战略就是根据时空背景和外部变化，持续迭代跟升华产品，在这一块上凯洛格不够，导致我们又起个大早，赶个晚集。
3 “战”就是在哪竞争，“略”就是指如何致胜
您对“战略”这两个字的理解是什么？
王成：什么是战略这个问题太难回答了，以至于有一个人写了厚厚的一本书《战略历程》来回答这个问题。但是我们不从学术角度来理解，我们从应用的角度来理解战略，比较简单的定义就是要回答两个基本的问题：
第一个基本的问题就是去哪里和如何去。文绉绉讲，那就是“战略意图”加“战略地图”。也就是说，把一个组织自己的战略蓝图画得很清楚，同时又把自己的战略地图描述得清晰一些，你就可以把战略理解为去哪里和如何去。
第二个基本的问题就是在哪竞争和如何制胜。用拆制法的理解就是战略等于“战”加“略”，“战”就是在哪竞争，“略”就是指如何致胜。但是在战略里面还有一个问题，叫先战后略，就是企业需要先把自己的战场想得很清晰。把战场想得很清晰是最难的，它牵扯到智慧和勇气，创业者必须学会取舍，因为每个人的资源有限，不可能在所有的战场开战，所以，必须得选择一到两个局部的战场开战，其他的就需要有勇气和智慧去舍弃。
企业的战略从计划到实际落地，经常会容易遇到哪些问题，如何处理这些问题？
王成：第一，企业战略容易出现“撒胡椒面”的问题，换句话说，企业在资源配置上战略取舍不够，没有做足够强的战略取舍，所以说这会导致最后战略执行都很平庸，每一个战略都没有得到强有力的资源配置支持。
第二，公司的战略重点和经理人的经营重点的内在矛盾性。创始人天天谈战略，经理人天天盯着是这个月的 KPI 指标，当下的业绩等等，就是公司的战略重点和经理人的经营重点经常是不一样的，但是大家并没有去做机制的调和。让公司的战略重点转变为经理人的经营重点，这是企业需要解决的问题。
第三，战略本身的颗粒度没有做到足够的细化。这样会导致大家在战略的执行过程中都在做无味的摸索、迂回，大家并没有得到明确的指示和行动。这需要企业管理者认识到战略是有颗粒度的，一定要把大方向层层去做颗粒度和结构化的细化。
4 从终局看布局，要开拓战场也要学会聚焦
您在“战略罗盘模型”中提到了四大战略视角，可不可以具体介绍一下？
王成：这来源于一个大师的观点——大家对战略的理解都是盲人摸象的，抱着大象的腿脚说这是公司的战略，摸着大象的鼻子说这是公司的战略，我们怎么才能够避免大家盲人摸象？还有一句话说，战略是处理全局的和整体的问题，如果对战略的理解是片面和局部的，我们没法拿一个片面局部的战略概念去处理整体全局的战略问题。
我提出的战略罗盘模型，就是让大家看到战略这整头大象。战略罗盘模型有四个象限，分别是：规划视角、定位视角、能力视角、学习视角。这四个象限有一个外部导向和一个内部导向。外部导向里面包括定位视角和规划视角，规划视角里面包括战略意图和机遇洞察。
战略罗盘模型它好在哪里？就是它非常辩证统一。
规划视角看战略就是希望大家一定要回答好自己所在的组织最关键的两个问题——去哪里和如何去。规划视角是告诉大家方向和路径，但是不能够确保一定有一个好战略。这个世界上，所有的企业都有战略，有好的战略，也有坏的战略。
规划视角是要突破资源的局限，树立一个远大的战略目标，而如果现在的资源和能力根本够不着的话，就要从终局看布局，来看我们去哪里和如何去，所以企业通常会制定超越自己现有资源能力的远大战略目标。除此之外，还需要企业家做得就是拓宽边界，不断地去拓宽各种的战场。
而定位视角里面又告诉我们要学会约束边界，要学会聚焦，舍弃一些不重要的战场，或者是当下没有必要进军的战场。
举个例子，美的有没有突破边界？有，美的都进军到机器人领域了，如果美的一直约束边界，可能到现在它还只是做电风扇的公司。从电风扇到空调，再到洗衣机，再到微波炉，再到工业机器人，美的在不断地在突破边界。但是，美的有没有约束边界？它也有约束边界，比如：我们都买不到美的彩电。
换句话说，规划视角和定位视角，一个是突破边界，另一个是约束边界。规划视角告诉企业家要扩张，定位视角告诉他要聚焦，它们二者是辩证统一的。优秀的企业既要突破边界，也要约束边界。
定位视角中“边界的度”怎么把握？判断的标准是什么？
王成：可能没有什么统一的标准，因为如何把握边界的度牵涉到企业当下的资源能力、企业的业务组合、外部的吸引力。但是如何把握边界是有方法的，这需要企业动态地平衡边界的吸引力以及自身竞争力。首先，找到一个最佳的值，确定哪一部分的业务既有吸引力，同时也能够发育出在这个战场上持续获得竞争优势的能力。
有人了写了一本书，叫《论大战略》，是耶鲁大学的历史学教授写的，他研究了古代的军事战争、国家战争、国家战略，最后给了一个历史学的观点，这个观点是对战略的一个定义：战略就是目标和能力之间的动态平衡。
如果公司每个业务之间在生态上都有很强的联动性，应该如何做割舍？
王成：这个问题也是很多学者所批判的，有一个学者写了一本书叫《从 10 到 1》，这是企业成功的关键。从 0 到 1 并不是企业成功的关键，只能算是初步的创业成功，这样并不能将企业塑造成一个伟大企业。
想要塑造出一个更伟大的企业，就要学会从 10 到 1，阶段性删减。虽然公司假定了业务与业务之间是强互补性的，但是在现实世界里面，可能它们的互补性未必有那么强。
企业不一定要自己去做这些全部的互补性业务，因为客户会把互补业务找回来。举个例子，企业把转向系统做好，但不需要把轮胎也做了。这也是现在国家推行“专精特新”企业的一个重要背景，企业需要这样的专业化分工，做出自己独有的强优势。
现在有很多企业在做纵向一体化，打造自己的产业链，您怎么看待这个现象？
王成：这个话题比较复杂，我想这个问题背后影射的可能是新能源汽车厂，因为现在的新能源汽车厂基本上都在做纵向的全产业链，企业在研究芯片，也在研究操作系统，还研究电池，他们试图把所有战略控制点都霸占住。
这样带来很大的一个问题就是企业的专业化分工效率优势就会被削弱，大家很快会发现新能源汽车的很多厂商都在做低水平的重复建设，当低水平重复建设到了一阶段之后，他们会认识到这个资源的回报很低。这时企业又会重新开始走向横向的专业化分工。
目前这个阶段因为疫情与国际局势，新能源汽车厂商愿意做全产业链，把握更多的战略控制点，但是时间会把这个战略钟摆摇向另一方——从纵向一体化再走向横向分工化。为什么我能够得出这种结论？是因为我们研究了很多产业的转型期，都会存在这个进化钟摆。
5 伟大的企业凭的是伟大的战略加伟大的组织
战略有时候被认为是老板一个人的事情，您怎么看？
王成：这句话应该从两个层次考虑。第一个层次，战略是老板的事，但肯定不是老板一个人的事。先从老板的角度来看，如果老板把战略就当成他一个人的事就很容易发生悲剧，他很容易过度自信，进而失去各种的探寻和聆听，就是我们所讲的容易独断专行。将军身边也需要有谋士一起讨论战略，打任何仗之前也都有仗前会议，这说明战略不是老板一个人的事。
第二个层次，当经理人说战略是老板一个人的事时，这个经理人他也存在一个问题：他没有认识到战略是分颗粒度的。老板管的是大的战争，经理人管的是战役，从战争到战役再到战斗，这都需要有战略。
其实很多没有上过商学院的企业家也能把企业做得很好，所以企业发展真的需要战略吗？
王成：很多企业家可能不需要有明确的战略的概念，但他会按战略的要求在行事。战略的要求就是要有机遇，机遇要乘以趋势，再乘以企业的优势，折腾就可以取得某一个阶段性的成功。老板板可能没学过战略，但是他所做的都是战略所描述的基本动作，机遇捕捉得好，加上趋势抓得住，企业就能赚到钱。但是，能赚钱不等于塑造出一个伟大的企业，后面还有一句话，凭运气赚的钱，有可能凭实力亏掉。
华为的创始人任正非，他的语录有两本书，一本书是以客户为中心，主要讲的是战略，战略的起点就是客户，另一本叫做以奋斗者为本。战略决定组织，组织支撑战略，换句话说，一个伟大的企业要凭两点：伟大的战略加伟大的组织。
想让战略顺利实践，企业以及管理者应该提升哪方面的能力？
王成：对于企业来说，既需要内部视角——定期进行战略复盘；也需要外部视角——不断增进外部信息。此外，企业还要推动大家在很多的理念价值观上保持同频，保持共振，把个人的学习变成集体的学习，这就是学习组织的要义，需要持续组织学习来助力企业。
对于管理者个人来说，在创始人和管理层之间要完成三个统一。
第一，统一战略语言。第二，统一战略思维，让大家都能够站得高，站得远，这样我们才能够同频共振。第三，统一方法论。
有时候创始人和管理层之间又互相矛盾，这需要企业一把手不断地去调和两者之间的矛盾，像阴阳相互制衡一样，要让他们之间找到较好的平衡点，这样整个公司才能够以良性的发展速度继续前进。
嘉宾介绍
王成，创办 KeyLogic（凯洛格咨询集团）、华成战投和一点知识 AI 云学习平台；战略专家、金融 DBA 博士，哈佛商学院校友，曾任华为全球学习委员会专家委员，曾任担任柳工股份独立董事；服务客户包括平安集团、碧桂园、周黑鸭、宁波银行、小米、美团等上百家优秀企业；出版有《战略罗盘》、《人才战略》等行业专著；热衷于社区建设，曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。
霍太稳，极客邦科技创始人兼 CEO，InfoQ 中国创始人，极客时间创始人，TGO 鲲鹏会发起人。2007 年创立 InfoQ 中国，2014 年创立极客邦科技，2015 年发起 TGO 鲲鹏会，2017 年创立在线职业教育学习品牌极客时间，2019 年开创极客时间企业版，拓展企业服务市场。
