编者按 在数字化的背景下，中国互联网的“战场”已经从 ToC 开始转向 ToB 领域。然而，ToB 和 ToC 的底层发展逻辑是不同的，ToC 领域可以在短时间内完成快速增长，而 ToB 领域更像是一个长跑，跑着跑着就会有很多人掉队，也有很多人会看不清路，会迷茫。 东方富海合伙人陈利伟认为，ToB 企业想要突破这一瓶颈，核心是没有明显短板，具体来说，需要具备产品、销售、交付、客户成功、组织管理“五位一体”的能力。而这五大能力的背后，离不开“人”，离不开数字化人才的培养。只有企业拥有持续聚集优秀的人才的力量，才能够引领企业不断前进。
本期《超级连麦》，我们邀请到了东方富海合伙人陈利伟，和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin），InfoQ 极客传媒总经理汪丹（Yolanda），一起聊聊数字时代的人才培养和企业学习“攻略”。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。
1 数字化背景下，ToB 领域的面临的挑战和机遇
是什么驱动力让您一直坚守在 ToB 领域进行投资？
陈利伟：说实话，我们一开始只有一个朴素的想法——大家扎堆的地方我们不去，我们要去找新的蓝海市场。当时券商的基金都是投一些 IPO 中后期项目，因为券商的资源是在上市这部分，他们接触的都是成熟期的项目，一开始我们也是这种投资思路。
后来，我说我们要找到自己的根据地，要找到自己专注的行业，当时认为要在 TMT（电信、媒体和科技）领域去寻找。但是，2011 年前后，TMT 中国互联网领域已经风起云涌，美元的 VC 在里边已经扎根了十年，投出了像百度、新浪、网易等最好的一批公司，赚到了很多钱，形成了很深的品牌壁垒、经验壁垒和资源壁垒。在这种情况下，如果我们再跟到美元的 VC 后面去投消费互联网已经没有什么胜算了，而且也很难体现我们团队的辨识度。
再后来，我们就看了 TMT 的其他细分领域，发现还有 ToB 领域，还有产业互联网，于是就开始详细地研究 Salesforce。
2011 年，距离 Salesforce 上市已经过去 7 年，当时它整个 PaaS 能力都已经建立起来了，站在这个节点上去看 Salesforce 所倡导的“SaaS 对传统软件的颠覆”，趋势已经形成。而且研究完之后，我们发现 SaaS 都是产业互联网，大量的公司都是用 PS（市销率）来估值的，不是用 PE（市盈率）来估值的，这说明产业互联网 ToB 公司是极具想象力的。
如果去看 Salesforce 从 2004 年上市到 2011 年，这七年它股价一直都是牛市，呈现 45 度角的上升趋势。但是，2011 年，国内的一线的 VC 很少有人讲产业互联网、讲 SaaS，我们搜遍了全网的信息，几乎没有知名的投资人去关注这个领域，这肯定是个蓝海。而且从美国的实践来看，这个领域未来有很大的机会，所以当时我们就把 ToB 作为重点关注的投资赛道。后来，随着对这个赛道持续地投资，以及国内服务领域热度的持续增加，我们更加坚定了企业级服务赛道是值得投资的。
在数字化的背景下，国内目前 ToB 领域都有哪些机遇？
陈利伟：在中国经济增长模式转变的背景下，企业数字化转型的需求也在不断增长，这奠定出中国 ToB 产业发展的契机。在我来看，中国的经济从 1978 年改革开放到现在，从经济增长模式和方式上可以分成两个阶段：
第一个阶段，从 1978 年到 2008 年，中国经济的增长相对来说是比较粗放式的，企业的日子还是比较好过的，“三驾马车”都在拉动中国经济。
第二个阶段，2008 年之后，很多经济的增长模式都发生了变化，中国的 GDP 增速到达了一个峰值，之后是经济增速在下滑，整个经济增长从原来的粗放式高增长到现在的有质量中低增长。
在经济高增长时代，企业考虑的不是数字化所带来的降本增效、提质，更多的还是快速加杠杆，快速发展。有些企业家也提过，在高增长阶段，拼的是胆量，只要胆量足够大，你就能够快速地去抓住这些商业机会，从而扩大市场份额，赢得商业竞争。
在经济进入中低速增长阶段，特别是从生产需求很旺盛到现在的生产过剩，企业都回归到内部的效率提升，数字化所带来的价值就体现出来了，特别是近 5 年，企业对于 ToB 数字化的内在需求越来越强烈。
我在研究数字化给传统的产业带来的价值时，经常会拿美的举例子。美的的数字化最早可以追溯到 2000 年初，但是在 2012 年以后大家才关注到它的数字化成果。2012 年，美的完成了新老管理层的交接，新的管理层上来之后，明确了从战略上加快美的的数字化进程。
从资金的投入上来说，美的从 2012 年至今，大概每年会在企业数字化建设上投入十到二十个亿，连续十年已经投入了一两百亿。十年前，整个家电行业，格力的市值是美的加上海尔的总合，十年后的今天，美的市值是格力和海尔的市值总和，这是资本市场对整个家电板块不同公司的评判。
从美的内部一系列的指标看来，数字化给它带来了一些变化。
比如充足的现金流——美的可动用的现金流大概在一千亿人民币以上；
从库存来看，在数字化之前，美的有一个洗衣机的生产线，它在全国要租 120 万平方米的厂房来放洗衣机的库存。在数字化之后，这个库存缩减到 10 万平米，完全可以应对消费者的需求。库存占用的资金更少，它的利润率也会更高；
从数字化的组织能力上来看，美的不是完全依靠外部的 ToB 的供应商来完成数字化转型的，而是通过外部和内部相结合的方式进行的。美的内部孵化了自己的美云智数公司，从服务内部逐渐扩充到服务制造行业，据说收入利润也到了可以独立剥离出来上市的级别；
从营销的模式上来说，传统的家电厂商基本上都是生产加经销商，这样的做法有利有弊。好的方面是它可以快速建立起自己的销售网络，不好的方面是消费者的反馈的链条很长，从消费者传递到经销商，再传递到生产商，而且经销商没有什么内在的动机要把消费者的声音传递上来。久而久之，导致生产商生产出来的产品不一定适销对路。而美的在数字化转型过程中，也打破了原来的消费模式，直达消费者，它构建了将近一个亿的会员，已经开始进行会员运营了。
总之，越来越多行业的头部公司在数字化转型的过程当中，看到了价值，也得到了红利，为国内其他公司的数字化转型树立了非常好的标杆，提供了高质量的蓝本。
在数字化的背景下，国内目前 ToB 领域都面临着怎样的挑战？
陈利伟：国内目前 ToB 领域面临的挑战要从需求端和供给端这两方面来看。
从需求端来看，虽然中国经济结构调整过程中，企业的数字化转型迎来了非常好的契机，但是企业数字化转型周期是非常长的。中国城镇化是推动中国经济增长的底层因素，整个城镇化进程从五六十年代到现在，长达五、六十年，城镇化率大概是百分之七十几，接近中等发达国家的水平。而中国企业的数字化转型，也不是三、五年就能够完成的，可能需要三十、甚至是五十年的时间来实现。
从供给端的角度来说，ToB 行业的供给周期也相对较长，从前期的需求了解到产品的研发、产品的交付和部署的实施，之后到客户看到产品的效果仍需要一段时间。客户可能会花费一年的时间，才能知道你的产品对他来说效果如何，才能知道自己愿不愿意继续付费，甚至愿不愿意再去增购。
另外，在当下的中国，对于发展 10 年左右的中国 ToB 产业来说，既没有像美国一样火热，也没有形成很好的良性循环。站在供给端的角度来看，我们还缺少优秀的企业级服务产品，因为 ToB 产品的价值，需要 B 端的客户来验证，而 B 端的客户都是非常理性的。
对于中国的 ToB 公司来说，你既要有很好的产品技术，同时又要懂行业的 KNOWHOW，要把这两个方面相结合。因为产品还是人在使用，需要顺滑的产品体验，要把这些东西全部结合在一起，才能做出超出客户预期的好产品，真正帮助客户成功。
2 想要做好企业服务，ToB 公司要具备这五个能力
ToB 公司想要做好企业服务，都需要具备哪些能力？
陈利伟：ToB 的公司要想成功，核心是没有明显的短板。我们内部总结出优秀的企业级服务公司要具备五位一体的能力。
第一，产品能力。这点 ToB 和 ToC 领域没有本质区别，产品不能完全的同质化。现在我们看到大量的 ToB 公司，它们的产品同质化严重，而且也没有垂直行业的壁垒。很多都是通用型行业的 ToB 产品，基本上都是大而散。而往往成功的一些 ToB 公司都是小而精的，辨识度非常高，同质化程度非常低，能迅速奠定起来它的产品能力和产品壁垒。
第二，销售能力。大部分的 ToB 的产品都是需要面对面进行销售的，那么，企业销售体系的搭建至关重要。在实践过程当中，我们发现能管理好二、三十个销售人员问题不大，但是如果想要管理好五十人以上销售队伍是不容易的。怎么考核他们？怎么监管整个销售的流程？这都是难题。更不用说管理几百人，甚至上千人的销售队伍了。
有些人可能会谈到，国外现在都在讲 PLG（产品驱动增长），就是公司不需要销售人员，不需要面对面销售，公司需要的是产品驱动运营，产品驱动增长。但是，即使是 PLG 类型的公司，它在谋求规模化的销售增长时，也存在着打造销售团队的阶段。销售能力的搭建对于所有的 ToB 公司都是适用的。
第三，交付能力。无论是中等的，还是大型的公司客户都有很强烈的定制化需求。ToB 企业必须既要适应客户的发展阶段，同时又要能赚钱，对他们来说就得降低成本。如何低成本、高质量、快速地来满足客户定制化的需求？这对 ToB 公司的交付能力就提出了很高的要求，如果公司没有很高的交付能力的话，就可能不赚钱。ToB 公司从一些中小的客户的标准化产品，往中大的客户定制化的产品过渡时，会影响他们能力的提升，也会影响最终销售规模的扩大。
第四，客户成功的能力。因为新一代的 SAAS 企业软件，它最核心的就是客户能不能续费，能不能增购。如果客户不继续续费、增购，你的商业模式是没有办法长久持续运营下去的，早晚有一天你的现金流会枯竭。如果想要客户能够续费、增购，就离不开客户成功能力的打磨。
客户成功，在中国还处于非常初级的阶段，而在美国已经形成了做客户成功的 SaaS。国内很多企业仍把客户成功和所谓的运维客户服务的部门等同起来。但是，客户成功才是最重要的。这需要 ToB 公司形成一套完整的指标体系，而不是客户要到期之前公司去给他打电话，让他去续费，这其实是一种被动式的响应，不是真正的客户成功。
真正的客户成功，就是公司在每个产品研发上线的时候，都对应着一套所谓的客户成功的指标体系，同时易于评估和考核，比如客户用了我们的产品之后能带来哪些方面的变化？把这些变化指标化、体系化。如果公司想要把这套体系搭建起来，这非常需要考量公司的能力，公司也需要时间进行沉淀。
第五，组织管理的能力。ToB 和 ToC 不一样，很多时候 ToC 经过一两年的发展，市场格局就已经形成了。而 ToB 是一个长跑，跑着跑着很多人就掉队了，也有很多人就看不清路了，就迷茫了。对于 ToB 的创始人来说，你的组织管理能力的要求是非常高的，这需要创始人能够长时间聚集越来越多的人跟你一起去奋斗。
这既靠方法论，同时也靠一些人力资源管理的工具。很多人力资源管理的工具都是在解决组织管理能力提升的问题。比如说组织能力的调研，首先得知道组织能力差在哪里，你做没做组织能力、员工满意度和员工敬业度的调研，多长时间做一次，做没做人才盘点、内部的领导力等各种技能的培训，这需要长期坚持才能够产生作用和效果。
我们看到很多 ToB 公司最后都碰到瓶颈了，创始人突破不了组织管理能力的边界，他的人员的规模永远都是两三百人，一到四五百人，公司的效率就极大下降，亏损也急速放大，它内部的效率就无法提升。
总结下来说，无论我们在做项目，还是进行投资项目选择时。我们分析这个公司，到底处在什么水平，和同行业的优秀公司相比，到底有没有领先性，都会从这五位一体能力来进行拆解、考量的。
您如何看待 ToB 领域的企业级在线学习平台？
陈利伟：我觉得所谓的企业级的在线学习平台，其实属于 ToB 领域里边的一个细分领域。这个领域大家还处在发展的早期成长期阶段，国内还没有出现上市公司。原来这个领域是比较传统的线下培训公司，由于 SaaS 技术浪潮的出现，在线的企业级学习平台的商业机会出现了。
企业级的在线学习平台和传统的线下做企业级培训的公司不一样，它是几种能力的叠加，包括产品能力的叠加、内容能力的叠加、服务能力的叠加，由此带来的一个价值点就是我们更容易用产品驱动，更容易做规模化的收入，更容易去打破原来的线下培训公司收入的天花板，更容易去打破依靠线下培训老师来做规模化增长的模式。
此外，新一代在线企业级培训平台型的公司，它的资本价值可能也会更大，而且我们也看到在近两三年，美国也出现了几家上市公司。
3 数字化人才培养，企业学习是一种“信仰”
在数字化转型的趋势下，技术人才有什么样的机遇？
陈利伟：中国需要大量的技术人才来支撑我们数字化转型的进程。我们有四五千万的企业，这四五千万的企业里面至少有一两千万的企业认知到数字化，假设他们都要进入数字化转型，但供给端没有上千万的工程师，是没有办法解决问题的。如果没有办法解决问题，企业就不得不用国外的数字化产品。但是，在现在的背景下，使用国外的数字化产品还是存在一定的问题。
我之前看过一个数据，目前整个欧洲的工程师只有 195 万，而我们可能有上千万的工程师，并且工程师数量的增长速度还很大。从这个角度来说，我们是有好的基础的。
另一方面，数字化浪潮来了之后，对于工程师来说，还是有很大的挑战。因为在开源的背景下，提升了技术开发的效率，现在技术迭代的浪潮速度非常快，技术栈的门类也特别多。过去，在某一个商业里面，原来的产品一直在用，可能底层技术的架构永远都没有变，但是近 10 年以来，特别是开源浪潮以来，我们发现技术的迭代的周期加快，产品被迭代掉的周期也特别快。
这种情况下，工程师掌握了一门语言就可以涵盖职业生涯的日子，确实一去不复返了，那么，工程师天然就会有很大的焦虑：应该怎么来捕捉企业数字化转型过程当中所需要的最新技术、最新产品、最新的解决方案？我要从哪里学这些东西？如果是碎片化的学习，我觉得效率不高，最好能够体系化，而且不光是学，能不能练习？能不能实战？我实战完之后，能不能让更多的有需求的企业看到我的技能？其实，这都需要通过这样一些平台，帮助工程师解决他们的问题，解决他们的需求。
霍太稳：我觉得首先大家应该庆幸，这次整个互联网行业的人员结构的迁移，会让你开始思考你的下一站在哪里。目前来看，我非常坚定，整个中国数字化的转型的主战场，不是在互联网，而会是在那些数字化基础相对比较薄弱的国央企和民营企业。那么多的企业在嗷嗷待哺，他们需要很多数字化人才来支持他们的发展，你会发现自己在互联网领域里面所造就的这些技能，在数字化转型的主战场也会有非常大的发挥空间。
除此之外，在整个技术快速更新迭代的背景下，技术人员需要有更加高效的学习方式。我们的极客时间企业版一定是基于研、测、学、考、评这一套体系去建设的。当我们给企业提供数字化培养时，会先去了解企业目前处在一个什么样的阶段，会研究你的企业，然后让每一位员工都在极客时间做个测试，看一下企业目前整个数字化的水平处在什么样的阶段，再基于测试报告给企业提供一些定制化的学习方案。当然只是学了还不行，还要给及时的反馈，最后还要去给团队出一个系统的学习报告。
通过研、测、学、考、评这一套体系，技术人员的整个学习的效率就提高了。在企业转型进度加快的时代下，如果谁能够以更快的速度去掌握新的数字化的能力，就领先了别人一步。
在企业里，人才培养如何量化？
陈利伟：原来普遍意义上的培训，基本上都是成本支出，而且很多企业没有办法把这部分成本支出和收入增长来直接挂钩。因为对人的投入是作用到人身上的，这个人由于这段时间的培训到底给企业产生了多大的价值，说实话，我们很难去做量化的评估。
但是对企业来说，要看整个能力矩阵里缺哪部分，比如企业缺所谓的产品能力的提升，要去看产品团队的技能属性以及企业的客户对于产品的技能需求，二者之间存在什么差距。这种差距可以通过人才培养地图，或者说企业部门人员技能地图，与每个人之间的技能属性进行对比来衡量。即使是这样的量化，也很难给企业直接承诺——在人才上面每年投入的成本，能提升多少企业的销售收入。
另外，我觉得对一个有想法的企业来说，应该要把格局放得更高一些，如果你不做数字化的人才培训，或者说你不做成一个学习型的组织，那么，你怎么来吸引年轻的、有活力的、有想法的，对自己职业生涯技能提升有要求的优秀的年轻人？企业要求员工要创新，要帮着企业去来打造第二、第三、第四增长曲线，你如果没在数字化上面投入，这些要求又怎样落地？
所以，人才培训是一个基础，短期内很难和投入产出比挂钩，但长期来看，如果企业不在这方面做投入，很难保障企业可以长期持续增长。
霍太稳：麦当劳的 CTO 陈世宏说过，数字化人才培养如果用量化这两个字去看就太 Low 了，但凡想要进行数字化转型的企业，企业一号位老板一定是对技术有信仰的。另外，我之前参观过麦当劳的汉堡大学，里面有一句话叫做——Learning Today Leading Tomorrow。对麦当劳来说，学习是个信仰。
在它的汉堡大学里面有整整一面墙都挂满了他们教授的照片。那么，什么人可以做教授？就是在一线的业务里面做得非常好的那些业务精英、内培师，到一定的时间，他们必须换岗到这来做教授。但是，如果单纯从企业短期营收的角度来看，把业务精英放在业务一线产生的价值可能是比教授产生的价值更大。我觉得学习这件事情对很多企业来讲也是一个信仰，这是一个长期投入的过程。
企业如何留住人才？
陈利伟：企业很难去规避员工离职所带来的风险，所以企业在风险出现之后，应该把危害降到最低。具体就是通过企业的人才培训机制，把人才培养的能力沉淀下来。传统的培训公司完全是基于人来驱动的，企业很难沉淀出来人才培养的内容资产，现在企业级的人才培训的公司，它都是提供产品加内容再加服务的。
企业级的在线学习的产品，可以基于企业内部的行业来产生优质内容，迅速把它产品化，让更多的小伙伴来学习。所以，企业一定要通过外部采买这样的平台，结合自己的能力，把它内化成自己的内容，这就是企业人才培养的内容资产的能力。只有形成这样的一种能力，才不会担心某一个人、某两个人，甚至某一批人的离开会对于企业产生巨大的影响。
霍太稳：如果说企业的很多经验可以沉淀在某一个平台上面，很多其他的同学可以通过这个平台快速地去了解和掌握工作知识，企业就大可不必去担心人走了会让公司的整个业务大片瘫掉，这也是为什么企业目前一定要去做数字化，一定要用数字化的数字人才培养平台去沉淀知识。
企业要接受人员流动的现实，员工加入公司的第一天开始，企业就要做好他离开公司的准备。但是，在他工作的这段时间里，要让他的价值得到最大化释放，同时希望他能够把知识沉淀下来，帮助后面的人成长。
此外，从大的方面来看，为什么整个社会是生机勃勃的？这是因为我们每一家企业都在培养优秀的人才，企业在不停地进行人才交换。这也是为什么国家要求国央企一定要有投入在人才的培养上的预算，这是一个社会必须要去做的事情，企业是社会的一份子，培养人才也是企业的共同责任。
嘉宾介绍
陈利伟，东方富海合伙人；极客邦投资人；曾任申银万国投资有限公司，任投资总监、投资决策委员会委员、收购兼并总部部门经理；15 年证券及投资行业经验，多年从事国内上市公司并购重组工作，参与筹建了国内首只券商系新三板基金。
霍太稳，极客邦科技创始人兼 CEO，InfoQ 中国创始人，极客时间创始人，TGO 鲲鹏会发起人。2007 年创立 InfoQ 中国，2014 年创立极客邦科技，2015 年发起 TGO 鲲鹏会，2017 年创立在线职业教育学习品牌极客时间，2019 年开创极客时间企业版，拓展企业服务市场。
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