编辑 | 薛梁
管理这个话题最近听到的比较多，正好前段时间我也在做技术领导力专栏课程，顺便去和听云总裁赵宇辰沟通了一下，听听他的管理方法。他之前在硅谷工作过多年，专注在 AI 算法、机器学习领域。加入听云后，做过产研方面的管理，目前主要是带领产品团队，攻克用户需求，找到产品新的增长点。
在他的整个职业生涯中，可以按照工作环境分为国内外两个场景的。体验过海外的团队氛围和管理风格之后，其实很容易就能发现国内外管理思路上的不同。
2023 年 3 月 17-18 日，ArchSummit 全球架构师峰会将落地北京。在这个会议上的专题演讲中，邀请了字节跳动、阿里巴巴、Intel 的技术管理者来分享经验，我觉得赵宇辰的内容是一个很切合专题方向的内容，故以此来引出 ArchSummit 会议上的专题，希望对你有帮助。
以下内容为赵宇辰的思考与总结。
1 国内外管理思路的差异
国外很讲究定期做 one-one，就是一对一的沟通，这既能体现对员工的重视，增进团队成员之间的信任，也更能听到真话。当然，这可能和国外的组织模型有关系，国外一个业务线上直线汇报的人没那么多，20 人的团队会分成 7 个组，每组有一个 Manager，管理半径比较小，每月做一次 one-on-one 也是行得通的，有点类似于 Amazon 的披萨原理。
但国内往往是一个 Leader 管很多人，20 人甚至上百人的情况都有，大家都很忙，没时间做 one-on-one。这和文化差异也有一定的关系，比如说国外的聚餐比较少，可能一个季度会有一次 Team Outing；而国内可能加班的时候点个外卖，大家聊一聊，用这种集体的方式来代替 one-on-one 沟通。但是在集体讨论的时候，个体的诉求是很难被发现的。
另外，我发现一个很明显的差异，国外很多管理者讲的是同理心，帮助团队成员成功，管理者同时也在扮演一个帮助者的角色，找到能激发成员的方法和措辞，让他们真心认可在干的这个事情。同时，提供相应的帮助，对接上下游的资源，让团队成员的目标和企业目标进行关联，团队里的人会有成就感。
而国内的一些情况是，我不管你是否真心认可这件事，领导交给你一个任务，讲究服从执行，干就完了。对应到员工角色，做的过程中他也不知道高层在想什么，干着干着就觉得没有成就感，甚至没有想清楚就干，最终浪费了公司的资源。这和“我真心想把这个事做好”的出发点、动力是完全不一样的，结果也往往有巨大的差异。
所以，我很想说，管理者的作用是激发员工的积极性、主观能动性，很多时候需要通过 one-on-one，或者说一些其他激励的方式来做。
国内一些企业仍然存在传统的命令式管理，但我发现这几年也在往启发式的趋势发展，在慢慢地转变。尤其是年轻一代进入职场，90 后、95 后他们有更灵活的思想，更自由的天性，要让他们认识到我们为何在这个集体里，工作的意义是什么？——因为我们在做一件很牛 / 有意义 / 伟大的事儿啊。让每个员工都感受到企业对他们的尊重和重视，这就是领导力的体现。
2 如何让同理心发挥“魔力”？
我早前主要是做技术，后来做产品，管过销售，服务过客户，之所以做这样的转变，是因为我对新生事物有好奇心，也希望承担更多的责任，这些从没接触过的事情的影响力更大的时候，我是更愿意干的。而随后带来的成就感也会越来越大，以前可能是把一个模块做好，或者把一个产品功能做好，后来我把一个产品线，乃至整个公司的产品线都做得更好，最后把整个公司运营的顺利，所以它的范围是越来越大的。
听云之前有 1.0 产品，2.0 产品，我来了之后开始做 3.0 产品，以 SaaS 为主，产品上线早期，销售更愿意卖相对稳定的老产品。面对这种情况，我逐个找销售沟通，尤其是和愿意卖新产品的先行者沟通，因为他们看到了新产品的价值，正所谓：有人是相信而看见，有人是看见了才相信。这些销售手里有客户对新产品的认可，正是这些反馈，影响了那些正在观望中的销售，我就通过这些积极的反馈信息，慢慢去影响大家主动去卖新的产品。
在这个过程中，我坚信，首先自身技术要强，让产品变得更好，证明它的价值。同时和团队一起去打胜仗，这是增加互相信任的一个重要过程，让团队在心理上认同我的能力。
通过这件“拉齐目标”的事，我认为有两种“共振”的管理方式，一种是命令式，你必须这么弄，不弄不行，在国内这很常见。但国外见的不多的，这种属于反人性的，员工其实不想干，但你逼着他干，他心里想反正你付我钱，那我就应付着干吧。通过说服团队成员认可这件事的价值，他接受，慢慢跑起来。当然前提是领导者认可这个员工是可塑之材。
就像上面提到的，我站在销售的角度去思考，销售为什么要坚持卖老产品。一是他们有固定的渠道和客户资源，这是一个大盘子，谁愿意舍近求远呢？二是他们更熟悉这些老产品，不愿意去学习新产品和新知识，这也能理解。所以站在这些销售人员的角度看待问题，就能清除他们的诉求。我也需要找寻新的办法来帮助大家跨过这个坎。
3 管理者到前线去听炮声和员工的心声
在执行目标的过程中，团队可能会有不同的声音，管理者也会自我怀疑，团队动作会变形。所以我个人认为，管理者有的时候要全方位的了解团队所做的事，防止走偏。
之前很多管理者说要把控大的方向，但如果管理者不管具体细节，或者说没有躬身入局，时间长了就手感会生疏的。
我刚到听云的时候，就深入到项目里，有一段时间负责销售团队，就和团队一起去拜访客户，交付一两个服务，能看到产品到底问题在哪，客户到底为什么喜欢或者不喜欢产品，客户的痛点到底是什么，自身的产品和研发到底在哪些环节有缺失，这样定制战略的时候在公司内部更有发言权。
管理者不能坐在庙堂之上空想着指挥，其实空想出来的很多决策是不对的。管理者要到阵地上去听炮火，体验一线的压力，正如毛主席说过的，没有调查就没有发言权。
4 总结
管理者的作用是激发员工的积极性和主观能动性，方式可以通过集体活动共创，或者 one-on-one 沟通，依企业和团队具体情况而定不必强求形式，核心是同理心，理解并认同员工的思考，启发员工们工作的意义，为了共同的目标和理想而奋斗。
管理者要多听听一线的炮声，躬身入局，才能对业务有深刻的理解；同时还需要具备瞬间跳出从高空凝视的能力，战略上仔细审视是否把重要的时间和精力都放在了重要的事情上，别在战术层面被小数点后面的杂事所拖累。有时候迷茫的时候，静下来读一本自传，思绪代入作者的情境（也是同理心的体现），或许会有意想不到的收获。
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