在技术岗的时候，我们谈论最多的是责任心，主动性，团队意识和技术能力；而成为基层主管，则需要谈沟通能力，项目管理和团队管理能力，情商要高，产品/项目输出质量要高，这就需要我们从仅仅关注个人成长和绩效，转变为关注团队成长和绩效；而对于如何做好一个团队的技术主管，所谓见仁见智，非科班出身，摸着石头过河，做个简单的总结，部分是工作中已经在用的，部分是网上牛人的经典实践的总结，整理分享出来，以备后效。
1、知人善用，给同事自由的空间
作为技术主管，必须熟悉项目组同事的性格和技术特点，并据此分配不同的任务，同时，根据不同特点的同事给予不同程度的干预。比方，对主动性强的同事，可以做到不干预具体的业务，只在适当的节点做好PDCA的闭环，同时能在恰当的时机给有挑战性的工作，增强工作的热情和积极性；对于自我约束力和沟通反馈不那么主动的同事，则需要增强外部闭环的作用，在不同的方向给予压力，在组织的环境中推动个人能力的提升。受限于经验、精力等多方面因素，部门同事难免会有技术短板，补足短板是不错，在我看来，更多的需要看到我们培养的是通才还是专才，如果我们能容忍同事在某些方面的短板，就需要更好的发挥他的优势和特长，那么就需要给机会在一个方向上深挖，专业上形成能壁垒，所以，如果有机会用到新技术或者新框架的时候，适当的给予时间和空间上的支持，在技术上有成绩，在项目上有收获。
在绩效评价上，作为主管，要想着怎么提升团队同事的作战效率，拒绝低效低能，不能在绩效考核只看表面上谁下班晚，以项目结果输出为导向，给跑得快的马儿更好的绩效评价。
2、身先士卒，给团队增强安全感
古时有李广带兵，同吃同住，平时体恤下情，战时身先士卒，自己本身勇武过人，和士兵打成一片，有很强的感情纽带，这样的团队的凝聚力是最强的；中国近代稍有名气的将军们，个个都是勇猛善战，身先士卒，冲锋在前，除了自己有一股视死如归的勇气外，更能给团队前线冲锋陷阵的士兵们增强打胜仗的决心和毅力；
身边的同事也常说，主管分为几种，从管事的和管人的两个维度，分别组合就是4种类型：只管人、只管事、管人又管事、不管人又不管事；最后一种类型如果在组织中存在，要么是关系户，要么就混不长；在国内的IT公司，能成为主管，绝大部分都是技术出身，往往是管人又管事类型，关键时刻，需要能挽起袖子，坐在团队中间，陪团队攻下难啃的骨头；
所以，作为技术主管，专业技能必须有自己独到之处，勇敢的冲在第一线，别人啃不动的骨头，你去啃；条件不满足，你也要硬着头皮上，从不轻言放弃，给团队增强安全感。
3、多拉快跑，增强团队的凝聚力和执行力
团队的气质主要看主管的气质，主管有能力、有激情、会沟通，只要团队工作目标明确，主管肯用心，这个团队的凝聚力和执行力不会差。 主管要清楚自己的优势和劣势，如果不善长沟通或者情商有欠缺，那么要有副手互补，不善于组织活动，要有热情的团队成员擅长这方面，以提高团队的凝聚力。
执行力是落实工作和实现目标的能力，一是如何能制定合理的可量化的目标，二是执行人的能力是否可以胜任，三是如何检查和评价目标完成情况，合理的PDCA以增强团队的执行力。
4、培养后备，给团队提供更多的成长空间
给团队更清晰的目标，比方如果你的目标是：“你应该更努力”，“你应该更有动力”，“试着更快一些实现目标”，“努力让你的团队更积极合作”，“在和人交往的时候更放松一些”等等，这些目标是模糊的，因为每个人对这些表述都有自己的理解，这常常导致人们浪费时间争论如何、合适实现什么目标。很明显，以上目标难以实现，因为没有清晰的可观察的行为表示你是否实现了这些目标。在那样的情况下，你能否完成目标似乎只在领导的一念之间。如果你把这些目标表述称切实、可观察的行为（因为你的进度可以被衡量），要成功的实现这些目标就更容易一些。“要准时”变成了“8点开始工作”；“要加班完成这个项目”变成了“完成当天的任务再回家，这周末必须完成这个项目“，“在公司和人交往的时候更放松一些”变成了“当你踏进办公司的时候，对遇到的每个人问好，中午同同事一起吃饭”。这些目标就像是成功之路上的路标，简单的说，你越确定地描述你想要实现的目标（要实现目标我要做什么，别人需要看到我做了什么），你就越容易实现目标。
作为技术主管，适当的时候给自己指定一个副手和接班人；如果有这么个好帮手，每天把自己每天在做的事情做好计划，比如每天早上到公司有10件事情要做，哪些是必须自己亲自做的，哪些是可以交给副手去做的，结果发现，其实大部分事情，都不是非得自己亲自做。副手一般来说都比主管年轻，做日常运营和执行的事情，往往比主管干的还要有效率。这样一来，主管就有时间去思考业务方向了，也有时间去干新的业务了。技术主管解放出来，新上来的副手得到了提拔和发展机会，他们干劲非常足，因为有了责任，成长也很快。公司一下子拉出了人才的梯队，有新的业务，新人很快就可以顶上去。公司涌现出了人才辈出的局面，就算有个别岗位人员离职，对公司整体的影响非常小。
5、自我成长，不要成为组织的障碍
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克一直在说，作为知识工作者，需要时刻考虑的是你能为组织贡献什么；对自己的能力范畴有清晰的认知，时刻考虑如何更好的为组织服务，也就是思考你对组织提供什么样的价值，而不是成为组织中的障碍。
