项目经理(PMO)对于大组织、跨团队高效协同有着不可替代的作用。跳出组织架构的束缚，横向推动公司级别的大项目向前推进，跟进进展和拿到结果，PMO的小伙伴有着独特的优势。
我之前写过小团队如何高效协作的一篇文章《 高效能敏捷交付团队反思：特性团队(FeatureTeam) Scrum》，还写过一篇关于研发效能团队组织架构的文章《互联网公司研发效能/工程效率团队建设和规划》。这两篇文章对于项目推动、研发效能团队和PMO团队如何协作有过一些介绍，本文将在这两篇的基础上做一些补充。
本文重点讨论研发效能团队和 PMO 团队如何团结一致，合作共赢。
项目经理(PMO)的诉求和目标
首先我们需要了解项目经理(PMO)的具体诉求和目标，以便我们能够更好地理解和支持他们的要求和期望，并同时从研发效能的角度出发，给出专业的意见和建议，表达我们的想法和方案，一起来探讨如何更好地为业务提供支撑，确保各业务线在工程能力与效率上能确实有所提升。
研发效能团队更关注提高产研协作效率、过程改进、产品质量提高和平台用户体验；项目经理(PMO)更关注资源投入、项目进展和业务目标达成。理解这一差异可以避免矛盾,也能更好地找到合作的契合点。
如果一味地进行过程改进和产品质量，忽视了业务目标的达成，造成业务无法按期保质保量的交付。这就成了流程改进的反面例子。
研发效能给PMO提供工具支撑
既然项目经理(PMO)更关注资源投入、项目进展和业务目标，我们研发效能团队可以在这些方面给予工具支持。比如项目资源的统计，项目进展的可视化，业务目标的细分和跟进等等，这些都可以靠研发效能平台来自动统计与展示，方便PMO的小伙伴得到这些数据。
PMO可以给研发效能团队反馈
当产研的小伙伴和PMO同学都使用我们的研发效能平台时，我们需要来自用户的反馈，而作为与业务肩并肩战斗的小伙伴，PMO当然有发言权。而且PMO在工具选择、流程改进和质量提升上有非常高的话语权。我们可以与PMO的小伙伴一起把这些工作做好。
如果研发效能团队闷头干活，闭门造车，做出来的平台很可能不是业务需要的，这样的例子比比皆是。平台团队在那里炫技，在那里挠头想出了一个好想法，结果业务方都不想看第二眼。
举个例子，比如很流行的 Infra as Code(IaC)，很多人在鼓吹这个事情，不管公司死活，团队大小都要上 IaC。我觉得把 IaC 暴露在他原本所在的边界内可以，比如ops team，但是千万不要影响上下游团队，让大家也都接受 IaC。小公司本来存活时间就短，老板折腾无所谓；大公司分工合作，高效协同，如果强推某些看似「酷炫」实际对他人无用的东西，非常地遭抵制且危险。
研发效能和PMO互相协作
研发效能和PMO都是共同支持业务，所以很多时候要通力协作，比如一起参加业务会议，一同收集反馈，共同实施流程改进等等。
PMO因为需要跟进资源、进度和结果，所以和业务方的管理团队有着广泛的接触，可以带来一线产研小伙伴工作之外的诉求。而这些诉求对于研发效能团队的成功有着重大的影响。但是这些诉求，也需要仔细甄别，有时候就是某个大佬拍脑袋想出的东西，如果你不辨真伪不分好坏按部就班去做，就会出问题。
比如一些 2 3的大佬，因为已经无法实时跟进N个项目的进展，很难评价一线员工的产出，这时候就想通过代码量来辨别一下。其实他自己也是知道如果仅靠代码量难以有效辨别，但是苦于没有其它数据。此时研发效能平台方就要好好地想一想是否要做这个需求，怎么做这个需求。
分享项目成果和荣誉
业务成功才是真正的成功。在研发效能团队的支撑和PMO 团队的支持下，只有业务取得最终的结果才是真正的成功。没有结果的过程屁都不是。我们要携手和业务方一起拿到结果，同时要共同分享项目的成功与荣誉，这将有利于提高团队凝聚力，这也是对研发效能工作最好的认可和回馈。
举个例子，曾经有个产品刚上线，前后端一起去团建了，其余的小伙伴还在公司咔咔的工作。干活的时候称兄道弟，刚上线就开始分角色分正式外包，这就有点太伤人了。
思考
项目经理(PMO)对于大组织、跨团队高效协同有着不可替代的作用。但是这里有一点点的瑕疵就是 PMO 团队是否对最后的结果负责。按照鸡和猪开饭店的例子来说，鸡只出了几个鸡蛋，猪却要贡献一条腿。
