当一个程序员做到技术总监之后是不是万事大吉了，尤其是空降到一家新的公司之后，是否就代表你可以高枕无忧了，如果这样想，你大概率是要被程序员撸走了。
所谓水能载舟也能覆舟，兔子急了也要咬人，更何况是活生生的人呢。
在和圈子里的人聊天的时候，刚好他有一个朋友就碰到了这个问题，很是苦闷，不知道自己到底做错了什么事情。
这里给大家复盘一下这位仁兄的场景，为了方便，这里将这位仁兄叫做B君，B君以前不是做总监的，到这家新公司也是刚履历位新总监，并且是被新公司外聘进去的，因为之前有大厂经历，也有几年业务负责人的管理经验，当然之前都是某条子业务线的负责人，管理的人也是一些小的团队，比如商品团队，人数不超过10人。
履新到新的公司之后，虽然公司规模没有之前大了，平台也比之前小了，但是自己的职位升迁了，也就是变成了大的业务负责人，做了技术总监，好吧，B君确实应该沾沾自喜，不仅管理的人多了，而且工资和奖金也高了很多。
B君准备到新的公司好好的大干一场，并协助CTO去好好的带领团队往前冲，事实上他也是这么做的。
B君到这家公司就开始和部门的技术人员一一的去聊天，并打听他们目前手上的工作内容，并比较坦诚的告诉他们，他可以和他们一起去做，并且也会全力的去支持的。
B君给这家公司的印象是非常随和的，并且也算是比较好说话的，大家都觉得这个人空降过来，大家应该会相安无事，也就是他不会打乱现有的工作节奏和秩序，也就是这里的技术人员都已经停留在了这个舒适区。
B君是从大厂出来的，它是具备大厂的狼性文化的，所以他肯定不会安于现状，他需要变革和创新，并拿出成绩来给CTO看，毕竟公司在扩张，CTO下面还缺一个首席架构师的岗位了，那么他要去竞争这个岗位，并且在原先的老员工中就有一个技术Leader本来是要做技术总监的，但是CTO觉得要从外面补充一个新鲜血液来，也就是现在的他，并且这样他就是CTO的心腹了。
当蜜月期过了之后，B君就开始做事情了，并且制定了很多管理计划，一一的灌输给一线的技术Leader和技术人员，希望他们能够按照他制定的规章制度和管理计划去执行。
刚过去他做了很多事情，我这里大致复盘一下。
(1) 制定严格的考勤制度，要求考勤结果每个月底都要发送一遍，并抄送去全员，这样大家都知道各自的考勤，当然最主要的是加班的时长。当然有了这个之后，大家就都知道这个月谁上班时间最长，就都透明了。
（2）引入人才评估机制，并聘有第三方人才管理机构，对公司的技术人员进行测评，并输出人才管理的技术方案，这样方便自己有针对性的管理人才。
（3）发起末位淘汰机制，淘汰那些能力差的员工，最主要的是淘汰那些拿不出成果的人，这样方便自己引入新的人才，其实主要是要招聘自己的心腹。
（4）重新洗牌技术Leader层，包括人员和小组的角色和职责，将那些不是很重要的小组合并并重组，从而达到减少成本和提高效率的目的。
（5）频繁的干预业务架构，并强制要求团队成员按照自己的想法去做事情，这样才能彰显自己的权威。
（6）开启早请示晚汇报的机制，要求团队成员必须每天都写日报，每周必须写周报，方便自己去查阅结果。
（7）频繁的找人聊天，并获取一些一线开发的问题，并定期的做总结汇报给CTO。
（8）调整团队的技术架构，要求三个月之内完成技术架构升级，比如从单体架构升级为微服务架构，并引入新技术，比如Dubbo等。
（9）调整业务交付流程，从瀑布到敏捷，提高产品交付的效率。
（10）加强代码质量管理，并成立一个质量管理团队，专门和技术团队沟通，去做代码质量和产品质量管理工作，这样设想可以控制技术质量。
（11）重视架构和技术，成立虚拟架构团队，专门负责技术团队的业务架构和技术架构工作，负责前瞻性的技术研究和布道工作。
（12）制定一年之内，业务必须要上云的计划，并汇报给CTO，当然CTO也是同意的，只要能够落地，CTO都是支持的。
（13）为了能够方便CTO去拓展新的产品，他又制定了中台战略，也就是要求团队在2年之后，完成业务的中台化改造，并又打散原先的一部分团队，成立一个中台团队，开始提前去做中台相关的项目。
（14）严格考评技术人员，并越过技术Leader，亲自去把控技术人员的KPI，并拔高他们的产出，这样就可以拿更多的结果。
（15）每天都是最早到公司，最晚离开公司，因为CTO要经常出差和开会，所以在公司的技术头头，实际上是他最大。
好吧制定了这么多计划之后，手下的技术Leader快疯了，这么多饼怎么去拆分，怎么去执行，怎么去和下面的技术人员沟通。
于是技术Leader就产生了抵触情绪，就觉得这个技术总监要的太多，并且下面的开发人员又没增加，反而因为末位淘汰已经减少了很多，自己手头上的活也增加了，也就是说已经离职的员工的活因为没人交接，都挂在了这些技术Leader的头上。
当然大部分的技术Leader也是挺能抗压力的，有些事情扛一扛就过去了，但是这位技术总监，无止境的开会，并要求回报工作日程和结果，这样就让这些本来就处于崩溃边缘的一线技术Leader苦恼了。其实这些也就算了，这位技术总监总是拿着CTO当盾牌，狐假虎威的去做事情，搞的下面的人都怕他，但是又得替他做事情。
但是人的忍耐是有限度的，在一次季度绩效考评的沟通会中，一个技术Leader愤怒了，他的KPI为C，不服，并且自己也做了很多事情，无奈下面的技术员工走走光了，这位技术Leader还要去做很多业务方面的事情，没办法去执行技术总监新增加的饼（开一个人简单，但是想要招聘一个快速上手的业务人员是非常的难的）。
当这位技术Leader爆发之后，也就顺理成章的走了，走之前还和之前的老员工大吐槽了一些，并且搞的其他的技术Leader也蠢蠢欲动，想走，只是碍于现在还没有触碰到自己的利益。
当自己发现自己的活越来越多，走的技术Leader的活全部到自己这边了，并且技术总监的要求越来越高，最后终于都爆发了，所有的技术Leader都走了，技术Leader也偷偷的带走了一部分技术员工，这下子问题就严重了，而这位技术总监平常的工作除了开会就是招聘，也就是说他想通过招聘，招聘合适的和听话的人过来取代这些老员工。其实大家都是心知肚明的，只是不说巴了。
当问题比较小的时候，CTO是不管的，这个不是他的职责，但是现在问题比较严重了，技术Leader都走了，那么这个CTO感觉自己的地位受到威胁了，也就是说CTO的上面还有总裁啊，总裁收到业务的投诉，说现在业务交付的速度越来越慢了，并且质量也不高。当然调查发现，原来是技术研发团队失控了。
总裁第一个找的是CTO，CTO就会去问责技术总监，技术总监这个时候就找不到替罪羊了，只能摆摆手，CTO就找技术总监聊了一上午，要求技术总监个人承担责任，并引咎辞职，哈哈，这位技术总监就默默的离开了。
当然他也是很郁闷，自己明明做了很多事情，到最后反而被这一群程序员给撸了，自己都不知道做错了哪些事情。
总结
其实B君犯了新手中层管理者常犯的错误，大致错误如下：
（1）做事情太着急了，也就是急于求成，并且没有审时度势，观察一下自己所处的环境，也就是说自己想要做的事情，和自己所在的环境是否匹配。假如不匹配，那么是否应该降低要求，比如你想要做100分，那么是否可以先做50分，让团队成员先做起来，并分期去落地。
（2）错把平台当作能力，也就是说自己以前做事情的那一套准则，是在一个大平台上才能完成的，也就是目前你所在的平台是不具备这样的支撑能力的。
（3）开一个人简单，但是再重新招聘一个人，并快速的熟悉业务，并替代之前的坑位是非常难的，这些都需要时间。假如你末位淘汰的速度太快，招聘都赶不上你的进行，也就是说还没等你招聘过来，也许团队就已经一盘散沙了。
（4）好大喜功，没有考虑自己团队成员的整天技术水平，就开始胡乱的画大饼， 让技术人员帮忙去实现，这点实在是太不应该了，自己要去想一想，你自己的大厂团队之所以敢去触碰大饼，那是因为大平台的开发团队有足够强的实力做落地大饼，但是你现在的团队实力不够，没办法跟上你的节奏。
（5）没有对自己做降维打击，也就是放低对自己的要求，同时也适当的降低自己碎团队成员的要求，并且要适当的给予他们信心，而不是一味的指责和敲打，古人不是有一句话吗，那就是要恩威并重。
（6）总是高高在上，没有和程序员适当的打成一片，当然这里也不是说要求管理者必须要和程序员打成一片，主要是因为你是一个刚空降到一个新公司的技术总监，你需要有机会去和程序员去沟通，这样才方便你去做事情，是不是这个道理呢。
最后这位CTO只能默默的将自己的心腹给开掉了，并启用公司的老员工去做技术总监，这样也还能挽回一些人心。
最后祝水友们，面试顺利。
