基于对国内近百家企业实施精益六西格玛的调研发现，虽然精益六西格玛在国内外的组织实施取得了不菲的成绩，但仍有一些问题需要关注。具体如下：
1) 通过精益六西格玛建立持续改进与创新的模型
组织的可持续改进模式不是一蹴而就的，组织实施精益六西格玛不能简单地借鉴其他相似组织实施精益六西格玛的经验并机械地照搬照抄，而应从组织的实际业务流程出发，系统梳理组织生产过程中存在的问题，在综合考虑组织文化、战略变更、管理层变更、培训转化、项目管理模式的基础上，不断吸收、融合适用于组织实际的管理理论与方法，进而总结提炼加工为符合组织实际情景的可持续发展和创新管理的模式。
2) 防止精益六西格玛成为一种“精英文化”
精益六西格玛强调全员参与和团队相互合作与协调，需要在领导的支持与参与下鼓励员工积极主动地参与跨职能、跨部门的合作以实现持续改进和创新。然而在实际实施精益六西格玛时，部分组织追求使用复杂的统计技术和软件，使得推行精益六西格玛成为质量部门的独立工作，这样不仅不能提高产品的质量，而且容易激发基层员工的抵触和反感情绪。为了真正发挥精益六西格玛持续改进的作用，组织应选择适合组织实际的精益六西格玛工具并充分调动员工的主动性与积极性，使其了解精益六西格玛的理念并将其自主应用于实际工作过程中。
3) 防止DFSS陷入技术“陷阱”
设计质量决定产品和流程的固有质量。为了真正实现从源头保证质量，必须开展DFSS。但在实际应用过程中，DFSS被视作一种高深的技术，令人望而生畏。其实不然，DFSS的本质是一种设计过程的组织管理模式，即按照合理的流程，运用科学的方法准确理解和把握顾客的需求，采用并行工程的思想，对产品/流程进行稳健性设计，使产品/流程在低成本情况下实现高质量，同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力。
