前晚和昨早分别和两位IT业界的老朋友聊天，中国企业IT服务行业正在发生深刻的变化，国产软件正在崛起。大家普遍反应现在行业里特别缺咨询服务，这种咨询不是指那些把企业董事长搞定、说服上系统的规划类咨询，而是能够真正交付带来价值、客户满意的系统实施咨询。现在整个业界都面临着巨大挑战，一方面是数字化转型热浪不减，数字化转型项目的大单频现，另一方面是厂商们能签得了大单，最后却交付不了，无数项目烂尾，甚至传说有些国产软件厂商手上握着大单，却不敢自己交付，到处找优质集成商接盘 ……
当我把这段感慨发到朋友圈，收到了意想不到地多的朋友反馈。
很多企业方负责人都赞同我的观察：
高质量的交付，目前是国产厂商最大的瓶颈与挑战
——某千亿级规模民企CIO
我们公司正在实施SAP，战战兢兢，如履薄冰！
——某快速发展的连锁零售企业 CIO
其实不是国产化崛起，而是国产化替代，现在的竞争格局只会更内卷，更多的烂尾……
——某央企前ERP总监
完全同意
——某千亿级消费品企业CDO
心急和热豆腐的博弈
——某汽车零部件上市公司CIO
这是大问题，不过企业自身也要配套人才和团队
——某大型金融机构IT高级总监
现在已经看不到穿西装讲最佳实践的顾问了。
——某民营连锁零售企业运营副总裁
有些朋友认为这是国内软件产品公司的问题：
品牌力、产品力、交付力三力合一是国产软件迈向成功的基础
——某国外企业软件公司的资深高管
B2B还是要交付为王啊
——某国外企业软件公司的资深销售
软件企业最核心的KPI还是“销售额”，短期利益战胜了长期主义。
——某国内云大厂的资深销售
有些认为是资本急功近利，加剧了行业内卷：
资本抢钱的时代，管杀不管埋的现象还少吗？哪家公司背后不是尸横遍野一地鸡毛，这是病态，可又能如何呢？一个个在比烂！
——某数字化营销软件公司的联合创始人
而IT服务同行们则纷纷表现了无奈：
内卷到极致的价格还能期望做好交付？
——某国际IT咨询公司合伙人
各种原因导致咨询顾问的质量严重下降，此咨询非当年彼咨询，而且外部环境变化，咨询的套路要与时俱进，自身行业也要反省
——某国际IT咨询公司前合伙人，现国内科技公司高管
多年行业内卷，把长期项目历练、成长起来的资深顾问洗到其他领域或甲方去了！
——某国内制造业IT咨询公司创始人兼董事长
绝大多数客户是想花 1块钱就能把事办利索了，而真正需要解决的问题是部门之间的沟通，辅导业务人员，并说服和提升他们的知识结构等，这就需要资历特别深的顾问，这样搞乙方就得需要100块的顾问成本，但是一般的IT主管感觉不到这100块的价值，所以还是要和董事长，总裁，副总裁等级别的去沟通，否则不值得过多投入
——某国内ERP咨询公司创始人
中国企业IT服务市场真是在退化，不能满足市场要求了吗？
我们来找个例子：ERP实施是最典型的IT咨询服务，以这个行业里最优秀的厂商之一，赛意信息为例，过去五年时间人员增长了近150%，人均产值为31.4万，年均稳步增长约4%
正因如此，赛意信息的股价在过去4年涨了4倍多，远远跑赢大势，资本市场的表现一点不逊于互联网公司：
不过我稍微有点奇怪的是，同为ERP咨询公司，我在2005年时运作汉普咨询时（参见《汉普咨询兴衰简史》），我们做公司年度预算是按人均40万的产值为前提的，过了15年了，这个行业里企业的业务体量是增长了不少，人均产值却比我们当年低了30%！
我觉得中国IT服务商自己对IT咨询就存在着误区，不少软件商或者集成商老板认为IT咨询就是做“数字化转型规划”，把咨询作为后续软件项目的销售手段。这是不对的：IT咨询不是哄老板的高兴的手段，而是要“落地”，只有落地，才能做到客户价值实现。“落地”既指解决方案实现，也包括组织变革实现。（参见《落不了地的数字化规划 ｜ 中国的IT咨询亟需转型升级》）
面向“落地”的IT咨询顾问究竟需要什么能力素质？我认为至少需要具备四方面能力：
- 项目管理能力：项目干系人管理，目标、范围、进度、风险的控制
- 变革推动能力：对组织内不同层级人员的沟通、说服能力
- 业务分析能力：对业务主题领域的知识和经验
- 方案架构能力：对信息系统解决方案的深入理解和应用
然而现实是一方面企业决策者往往对系统实施的价值缺乏判断能力，另一方面，IT服务公司只想着用高大上的咨询取悦客户老板卖项目，而没缺乏咨询能力在交付过程中去体现价值。
目前的国产化替代潮流不是在改善这个局面，看起来会把局面搞得越来越糟，中国企业IT服务行业就跟中国足球一样地陷入无法自拔的怪圈了。
