项目交付
在项目管理中，始终都非常关注项目交付（Deliverable）。完成某个阶段或者全部交付，就意味着覆盖了全部或部分的项目范围，相关的的项目活动、项目资源，都是为了有效完成这些交付成果而发生的，交付成果在很大程度上 反映了项目目标的要求。同时也意味着在有限的资金和时间的限制下，完成了客户需要的相关内容.
预算限制
项目预算在项目启动前就需要根据需求，质量，时间等明确定义好的。如果在项目的进行中，任何一个因素超标，都有可能导致预算超支。需要项目经理进行定期的管控，但是又不能降低质量，减少需求。 现在基本所有的企业，对成本管控这块做的非常严格。 管理层发起项目，预算基本很有限 项目运行过程中，预算一般都会超支
客户需求
客户需求可以简单理解为，客户定点这个产品或项目给到你，需要你到期交付的具体内容。何时交付，以及怎么交付。这些内容是前面定义的质量，时间，预算的根基。 需求增多，时间费用一般都是增多的； 需求减少，时间费用不一定会节省； 需求不变，需要项目经理的定期管控，才能做到正常支出；
a. 客户要求增加需求
国内的整车客户，由于经验能力方面的限制，开始确定项目的时候，对相关开发内容，交付周期没有十足的把握，只能定义一个初始值。甚至可以理解为，他们自己对很多零部件，具体需要怎么样的东西也不能定义清楚。
这种情况下，需要项目经理把握好几点：
1. 如果客户关系好（或者是重点客户），针对一些小的需求增加，就帮忙做，但是一定要告诉他们，让他们知道这是你在帮助他们；
2. 如果关系一般般，提出来的额外内容一般都是拒绝掉，以免让项目团队成员对你这个项目经理成见太大；
3. 如果客户提出来的内容多，而且设计到比较大的一笔费用，项目组内部就需要评估并且上报领导（CCB会议）。如果评估的结果是对内部有利，就报一个适当的价格给客户，确保该需求可以推进下去。如果评估的结果是对内部不利，就报一个高价，确保项目组内部的稳定。
b. 客户要求提前交付
这个内容在前文中提到过，由于客户在项目前期多项目评估的经验不足，导致定义一些交付物会有很大的偏差。如果遇到这种情况，项目经理就需要与客户沟通，并且在项目组有限的范围内，尽量满足客户的要求。
c. 跟客户搞关系，还是解决不了问题
这个话题在处理人情世故上面可能会有点帮助，但是在真正项目交付的时候，再熟悉的关系，如果东西没有做好，最后还是没有用的。如果在交付成果大差不差的情况下，有这层关系在，可以说是锦上添花的事
d.客户催促交付急
特别是中国客户，都会在原定的时间计划中，提前催促很多交付内容，或者他们在项目定点前期将项目交付的节点压得非常短，正常情况下都是不能按质保量的完美交付。所以在这种情况下，时间，质量两个因素一定会受到极大的挑战。只能在客户勉强可以接受的情况下，牺牲部分信息，比如质量等。
e.项目过程当中客户工程变更多，费用和时间又不能动
开发过程总，总不是那么的一帆风顺，或多或少的都会有变更请求，可能来自内部的，也可能来自客户的。如果来自内部，项目经理就需要按照内部的管控要求，问题谁引起的，相关费用或质量由谁来弥补。尽量减少客户的损失。
f.工程师开发过程中，提出很多额外的费用需求，但是项目预算又不能增加
项目初期，需要工程师根据项目的需求进行整体预算的评估，但是往往没有一个部门可以估计的非常准确，所以会导致项目运行的过程中，会时不时的增加费用，导致项目经理阶段性的核实费用后，发现多出了不少的费用。所以这个就要求项目经理一定要根据项目情况，相对严格的管控预算，以免最后超支过多，影响项目经理本身的绩效。
g.项目人员变动，后来者经常不遵守前者定义的时间，技术要求
项目组成员会在某些时候发生变更，不管是内部变动，还是外部跳槽，或多或少都会遇到，但是某个职位离开了，必须得有新人加入，否则项目就不能进行了。在新人加入的开始一部分时间，都会遇到很多的问题，影响项目的开发。项目经理需要做好相关的风险管控。
