概念的力量
有些概念或者事情在我们知道的那一刻，本身就能带来极大收益，比如刻意学习、心流、AB、飞轮效应、马太效应等，在明白这些概念的意义时，日常的思考和决策便会自然而然的使用；但是，也有一些知道即受损的概念或者事情，比如说依托答辩、xx偷井盖、xx法官、秋天的第一杯奶茶等。
如何提高参与感
身之主宰便是心，从随波逐流到主动积极地思考，从得过且过心态到由衷地想去做事情。
如何提高参与感，培养好更好的主人翁意识？ 磨砺负责环节的质量和效率，逐步增大对业务的理解范围。 身为工程师，核心要求是服务好业务目标，按照业务需要去完成分配的任务，尽可能地去更好、更快完成自己负责的工作，实现业务价值。对于相似的工作流程或者工作内容，可以建立自己的工作流程规范，降低自己心智负担，提高所做事情的质量，同时也是不断提高效率，腾出更多的时间去做性能优化、技术原理研究和新技术探索。以需求开发为例，思考下自己对需求开发是如何定义，从开始到结束分别有哪些阶段，每个阶段的目标是什么，每个阶段可以分为哪些小节点，自己在每个节点有什么好的模板、流程来做好这个事情，当出现新难点时要如何改进自己的流程来避免、优化和解决问题。 大部分情况下，人们只会对自己参与、了解的事物产生主人翁精神。在我们的能力瓶颈还在事情完成与否，那么就竭尽全力把事情做好。当我们能够更好更快完成事情时，目标就不只是把任务按期完成，还要学习业务知识，储备行业发展经验，培养对问题的分析思考能力。随着影响力和专业能力的提升，主人翁精神自然而然由内迸发。
职业闲聊
这是和某位资深研发&leader的闲聊，基于关键词做了内容提炼。
a.技术建设
- 核心技术决策：既要根据业务目标和当前背景去考虑可行性方案，也要克服畏难情绪去考虑完备情况下的最优解，尽量让方案是完备方案的简化版本，这样再条件允许的时候就能扩展优化；
- 合理预设定位：合理设置自己对于当下的预设，隐形scope决定了自己如何行事，是否主动获取到尽可能多的信息，帮助自己成长。
- 愿景先行：树立远大的目标——“既然我们是做业务研发的，你支持的事情在你心目中，是要达到一个什么样的大目标？然后呢，你做的这些事情都是在服务这个目标。做技术的人要有技术野心，不是勾心斗角那种；然后遇到需求，我就在想，这些事是不是服务于我的目标，是的，就想办法切入去支持；有了技术野心之后，就得看你信不信这个东西了。你笃信的话，就自然会去追求了”。
b.团队管理
- 信息传递：有适当的机制获取各个同学的反馈，避免信息真空区以及被向上管理，失去对事实的判断力；
- 团队融入：搭建合理的做事标准，对于增量同学及时关注，达到做事标准再逐渐减少关注；
- 团队培养：减少自己去表现的欲望，让团队同学有展示能力的机会，实践是很好的成长方向；
- 方向划分：平衡好业务放权和结果跟进，避免划分之后放任不管以及干预过度，重点在于业务重心的判断和核心技术问题的决策；
- 梯度建设：逐步搭建好各个能力梯度的同学，从而不断释放自己的精力，去推进整个团队的愿景；
c.外部协作
- 及时负向反馈：如果有部分同学存在问题，可以善意提醒，持续没有改进可以向上和负责同学反馈；
- 注意沟通方式：避免出现命令式沟通，对齐目标过程中，引导其主动提出优化点，让事情成为他自己的想法；
能力成长
如何选择进阶道路？ 不管走技术路线，还是管理路线，最好是成为自己负责领域的专家。在遇到领域内的问题，不管是自己动手解决，还是协调、带领团队解决，这都要求自己对这个领域足够熟悉。另外一方面，羊群中的领头羊决定了羊群的走向，作为领头羊如何在各种复杂局面做出适当决策，这对个人能力有极高的要求。这也是人们常说的一将无能，累死三军。不仅仅是在面临选择的决策，还有内部团队的管理，如何避免滥竽充数，如何识别和培养有潜力员工等，都需要个人能够准确识别人和事情的匹配程度。 个人的强大能够帮助团队强大， 个人的瓶颈会成为团队的瓶颈。而作为领导者，内部往往缺乏监督，一旦自己松懈，在团队内的业务能力和专业能力都会快速下滑。
如何带新成员？ 1、给予足够信息，融入团队； 2、以做代记，实践出真知； 3、及时纠正，建立反馈渠道；
如何带老成员？ 1、做好工作规划，固定交流时间，关注里程碑节点； 2、划分业务方向，目标和路径明确，提供内部成长空间； 3、沟通和反馈机制建立，积累信任关系；
