这是一个新业务时期非常重要的问题，需要考虑清楚。
定义的越具体，业务落地就会越顺畅。
如果用户画像都搞不清楚，就很难讨论问题了。
平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。
所以第一天想着做平台的，基本没有做成的。
一家企业选择一个赛道，要考虑三个方面。
- 必须聚焦用户价值，同时看客户价值的普适性有多广。
- 讨论客户是谁的时候，既要明确用户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是足够广。
- 除了看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决用户问题，比如用技术变革，或商业变革，或两者结合，还要考虑有没有其他人。
首先要从一个赛道切入，慢慢看它演化的可能性，明确主业，主业有多广，取决于你在解决多少人的问题，以及背后有多少市场潜力。
痛点越大，机会越大。
商业赛道里，首先要对痛点进行深度挖掘和研究。
如果只是表象的痛，解决门槛就会很低，给客户建立不了什么核心价值。
同时还要看痛点是不是普遍性的，这些都是商业设计的关键。
市场是动态的，不仅要看自己，还要看选择的赛道里，有没有其他人在解决同样的痛点，如果有人，或者有人解决了一部分，或者解决好了，再去做这件事的意义就不大。
总结来说，选择赛道，定义用户痛点，寻找客户规模。
选择赛道，有两种方式：垂直整合和水平延伸。
垂直整合，是上下游产业链打通。上游和供应链做生产资料，下游做市场终端。
水平延伸，比如一个省做完，做另一个省，一个国家做完，做另一个国家。
阿里做东南亚就是典型的全球化水平延伸做法。
要有战略定力。
市场不断在变，人很难不受市场因素的干扰。
找到你独特的东西，就需要战略定力。
如果业务一号位想不清楚往哪走，怎么打，选哪条赛道，找不到战略方向，不会定义用户价值，无法设计商业模式。这时就需要冷静的思考。
冷静的思考，判断和抉择，是需要基于领导者的决心和远见的。
当然，也有领导者孤注一掷赌的心态。
历史是由后人评说的。
如果你成功了，找了条路，你就是真理。
和一个非常强的对手竞争，要有差异策略。
如果没有差异化策略，你再辛苦、在努力也没有效果。
你不能默认别人比你跑得慢、别人更懒惰。
你要想别人会更聪明、更勤奋、执行力更强、想得更远，所以你只能做得和他不一样。
让商业模式可持续，包括用户价值的可持续和成本效率的可持续。
一个商业模式，要考虑随着世界的发展，技术的发展，所定义的用户价值会不会变弱。
这个世界上，以信息不对称创造的业务，未来都会消失。
信息不对称，会给商业模式一个窗口。
当今世界，不是信息稀缺的世界，而是信息过载的世界，只解决信息不对称的业务模式终将会消失。
我们要重新定义对客户的价值，要不断挖掘客户价值。
业务是由人创造出来的，它第一天被创造出来，只解决了客户的一部分问题。
要想持续保持它的生命力，就必须做出新东西，让你的价值可持续。
一个领导者，要不停的关注、判断，而不是只看创造的业务很好，规模很大，这其中就会出现危机。
用户价值的可持续性，是找到用户痛点，创造用户价值。
而实现的解决方案，提供的服务，要看你的成本和效率是不是可持续的，这部分跟钱有关。
如果只靠烧钱拿到一个市场规模，再继续融钱，那么这个模式就不可持续。
尽人事，听天命，不抱有侥幸心理，这是商业设计上需要考虑的问题。
领导者不是万能的。
做企业，有些事情可以商量，有些事情要领导者自己决定，领导者注定是孤独的。
一个真正的领导人，应该始终面向未来。
要看到未来的机会，也要看到未来的问题。
未来的机会，越早准备机会越大。
有的企业抓住了一个大机会，会陷入焦虑，认为这是命根子，不抓住就挂了。
但你需要跳出来看，世界永远在轮回，你错过了这趟，还有下趟，要认真考虑现实的问题，就是活下去的问题。
活着是基础，才能等到下一个风口的到来。
绝望当中有机会，冲动之中有陷阱。
要有自己的市场脉搏，这来自于体感，任何数据分析和PPT都解决不了。
要对团队的输入和客户的输入保持敏感度，对市场保持敏感度。
敏捷对组织很重要，对领导者很重要。
如果没有敏感度，没有敏捷度，就不能感知到市场的变化，无法对变化产生应变。
语言很奇妙，一句话有不同的表达，我们要听他说的，也要听他没说的。
有时我们讲逻辑，有时又要放弃一些逻辑。
比如对于一些自己体感上，预见性的东西，可能逻辑并不那么清晰。
对于这种不确定性的东西，你有你的观点，我有我的观点，谁都说服不了别人。
怎么办？
唯一的方法就是让这件事发生一下，发生完了，所有人都达成了共识。
我们不是上帝，要有敬畏心，不是每件事情都算的清楚。
要给商业设计留白，留有一些自然演进的空间，给团队一些创造的空间。
世界的发展不是靠策划得来的。
经营和管理永远是科学 艺术的组合。
做业务要敢于做出不完美的决定，背后靠的是取舍。
战略上既要又要是对的，如果执行上也既要又要就一定是错的。
一个高级指挥官，最重要的事情是真正能给下面非常简单的方向和决定，还能把不同方向和决定组合起来，让不同方向、决定发生化学反应，还能达成你的战略目标。
再好的商业设计都只是空中楼阁。
任何价值和生产力的创造，都要回归到商业的基本原理，都离不开生产关系。
合适的生产关系会激发和创造生产力。
再好的战略途径、业务策略、竞争打法，如果最终生产关系不对，基本上都是空中楼阁，就是内耗。
避免内耗，大家就要协同。
绝大多数的协同，不是太多问题，不是大家不愿意协同，而是生产关系没到位。
在一个扭曲的生产关系下，还想大家一起合作，就违反人性。
企业中的生产关系，就是组织的设定。
当战略方向明确、赛道选择明确，要进行排兵布阵的时候，要先考虑企业所处的阶段，当前要解决的主要问题和次要问题是什么。
组织怎么排，组织怎么设计，本质上反映了企业特定阶段要解决的特定问题。包括如何更好的走到下一步，如何做好铺路石。
当你发现达成既定战略出现瓶颈时，就到了该调整组织的时候了。
经营和管理是两件事。
经营的核心是突破，管理的核心是效率。
在满足客户基本需求，又不断创造新产品，新服务，给用户带来惊喜，这是经营问题。
组织运行是否高效，是否人浮于事，这些是管理问题。
两个问题都符合木桶原理，由短板决定。
你有再好的创新想法，如果管理不好，企业也是一团糟。
在特定阶段，经营问题和管理问题要针对性解决。
组织设计，要考虑阶段性焦点问题和主要矛盾，以及经营上的具体问题。在管理和经营之间做到微妙的平衡。
组织设计核心关键词是：纵或横，分或合。
纵向团队服务于单兵突击，要打开一条血路，开拓一个市场，就需要敏捷、快速的纵向组织，不怕犯错，不惜损耗。
纵的时候，业务要有突破，要快速。横的时候，敦实厚重，马步稳，比如中台做成共享。
管理的哲学是发挥人的主观能动性，而不是把人变成机器。
时间管理，是一个领导者最重要的工作，如果领导者的时间不由自己决定，就会出大问题。
重要不重要，紧急不紧急往往是相对的。
新业务要立番号，没有番号不成军，不成军就是乌合之众，赢了不知道算谁的，输了也不知道谁该担责任，这肯定不行。
团队要有一号位，如果所有人都提问题，都不解决问题，就不行。必须有人拍板，最后没搞成，这个人买单。
取舍的过程，也是建立和消耗信用的过程。
你做对了，就建立信用。老做错，就没人信你了。
做了决定，就要坚持，只要你活着，就有机会挨到最后，如果来回折腾，消耗团队，还没成果，会让团队崩溃。
阿里独立业务拓展期、开拓期一定独立成团。当发展到一定阶段，这时就要统一搞，关停并转，合并同类项，搞中台。要管理的效率，取消重复建设。
所有平台基本上都是从实战中打出来的，没有实战当中的经历和建设，就不知道客户的需求是什么，就不能对其他人服务。
任何好的中台都依托于大业务，中台是业务的一部分，中台是沉淀出来的。
一号位既是商业架构师，又是技术架构师。
组织搭建就是分分合合，合合分分。
组织中的关键点是人。
特定阶段，看的是你有没有合适的人。
没有合适的人是常态，完全合适非常难，永远要根据手中的几张牌，做排兵布阵。
一个领导者旁边，一定有一个核心团队。
业务一号位，要在高度不确定性中寻找确定性。
怎么从表象看到本质，考验的是一号位的特质。他必须在不确定性中表达自己清晰的选择。
一个快速发展的创新业务里面，最怕没人有观点，或者捍卫自己的观点。
所以，对于一号位来说，最重要的时间要花在找人上，包括定战略、定组织、选主将，这几件事决定了企业的命运。
一号位，要杀伐果断，有影响力有气质。
这些东西某种程度是天生的，只不过需要激发出来。
人是要靠激发的，到那个位置上，自然会调动潜能做这一件事。
一号位重要的特质是决断和担当，面对高度不确定性，需要这些。
比如：
- 敢做别人不敢做的决定。
- 承担不能让团队承担不起的责任。
- 搞定团队解决不了的资源。
资源永远是稀缺的，机会总比资源多。
一号位要有老大的感觉，有老大，团队有凝聚力。
老大要靠战斗，荣辱与共，彼此担当，为团队承担一些东西，成为战友，相互信任。
因为信任，所以简单。信任是非常高阶的事情，人要认识，熟悉，有交往，最后用行动表达支持，这是最紧密的信任。
最后，要相信人和社会的美好。
