李想纯粹、敏感、有竞争感。
李想怎么解决问题呢？
对于熟悉的领域，他可以对问题自行拆解，形成1、2、3、4点。
对于陌生的领域，他会套用自己熟悉的框架，得到一个答案，他自己要求这个答案要是准确的、完整的、无懈可击的。
李想的学习方法是研究大公司，研究阿里、华为、字节。
他经常复盘，找到自己的盲区，评估盲区带来的影响，并且一定要解决掉这个盲区。
李想喜欢挑战自己的成长极限，他经常说：“一个人想改变世界，必须先改变自己”。
李想有非常敏感的产品感，增程、六座的产品设计，此前无人看好，但他都敢做。
当李想想修改一个产品细节时，他会和所有人讲这个产品是什么样的，有什么问题，把各种各样的场景列出来想清楚。
然后是拿数据、模型验证。
最后用实际的体验来验证。
这样才能把成本、周期这些东西确定了，再去做推动。
理想有一个公式：产品价值 = 产品力 x 产品质量 / 产品价格。
产品力有超过一百项定义，所有感性的、理性的啊，都要可以被量化评估，必须做到这种程度才能把产品推下去。
大部分造车企业做产品最大的问题是懒惰，思考上的懒惰，系统上的懒惰，行动上的懒惰。
李想说：“理想的打法是爆品策略，任何手段都是确保每一款车有足够的竞争力成为爆品。”
对于理想ONE停产导致的负面影响，李想做了反思。
他说：“L8会抢走ONE大部分销量，理想ONE在同价位有很强的竞争力，但因为缺乏流程规范，导致一些事情传到到销售末端时，出现了差异。我们后续要打正规军战争，不能再是这种游击队状态了。”
蔚来是走稳健路线，为确保稳定性，对销量不报太高预期；小鹏是跳跃式路线，希望每一款车都可以占领一个全新的市场；理想是爆款路线，在原有的市场基础上打造爆款。
面对电动车市场残酷的竞争，理想有两大优势：
- 爆品能力，不是简单满足用户需求，而是超越用户需求；
- 坚持20%毛利率，这需要对研发、销售等体系大胆投入，不受资本环境限制；
有人选择通过低价进入更大的市场，理想选择的是打下一个阵地，再去打下一个阵地。
特斯拉使命是成为可再生能源公司，所以他们不会在座舱里做那么丰富的功能，也不去搞酷炫的三维交互。
理想希望打造一个智能的空间，视觉占83%，听觉占11%，语音和视觉放在一起研发，很多问题才可以被解决。
理想产品L7、L8、L9有着相似的前脸，苹果手机长得也一样，还有博朗的剃须刀、戴森的吸尘器，全世界成功的企业的产品都是套娃。
支撑理想爆品策略的核心是：平台化战略。
理想所有的车都是三个平台（电驱动、智能座舱、智能驾驶）的任意组合。
预计2025年20w以上乘用车达到800w辆，理想希望占据其中20%。
为实现这个战略，理想采用了从高到低的策略，分三步：
- 借助L系列拿到30~50w suv市场第一，占领15%~20%份额（靠爆款车型活下来）；
- 借助增程SUV和纯电车，做到30~50w市场第一（加固这个市场，而不是立即开拓新市场）；
- 然后主攻20~30w市场车型（布局这个市场，而不着急开战）；
理想不会因为销量而做一款产品，必须做到同价位最好的产品后才去进入这个市场。
理想不做20w以下的产品，因为成本压到这个程度上，做不出想要的产品，没法做出好的屏幕、HUD、NOA导航辅助等标配能力。
2019年，王兴告诉李想要提前布局供应链，李想行动了，但是还是有些晚。
扩大生产规模，无非是提前建厂损失的 1、2个亿，但如果市场增长了，却没有供给，损失就是几十亿几百亿。
李想说：“行动晚了，是因为人穷志短，手里钱不太够扩产。”
王兴和王慧文还给李想建议，应该先考虑规模，因为规模大了，意味着要打很多仗。
其次才是看技术变化，最后看用户需求的变化、商业的变化、竞争的变化。
首先要解决规模问题，企业要变成平台化企业，否则就是死。
硬件、软件都是基于平台化来研发，比如苹果的每个产品都不是单独研发的，而是基于硬件平台和软件平台搭积木的方式研发出来的，所以理想2020年开始做平台化。
其次解决供给问题，就是产能、工厂、供应链。排序是电池、IGBT、碳化硅、车规、芯片。
所以在市场爆发阶段，供给是最重要的，供给能力决定了市场占用率，一个规模效应递增的行业，到了中后期企业是否具备软硬结合的研发生态，就会成为市场占有率的决定要素。
要想控制供应链，必须有真金白银的投入，深度的研发。
比亚迪供应链非常强，它做车之前就是供应链企业，还是代工企业，所以从最开始自制汽车零部件，它自己几乎不受供应链影响。
业界有两种整合方式，PC行业有很多横向整合，但苹果、特斯拉偏爱垂直整合。
选择横向整合或者垂直整合，需要考虑性能、质量、供给、成本。
对于汽车零部件，不同分类采用不同策略，传统汽车零部件供应商多，与供应商合作即可。
三电类会深度介入，比如电机电控自主研发，增程器自主研发，这些部件越封闭效率越高。
创新类模块，比如大屏幕、空气悬架、国产芯片等都会自研，因为它可以带来差异化，提升产品力。
总的来说，理想会把自制部件控制占整车的30%内，过多部件需要更多零部件工厂，借助资本杠杆，带来市场竞争力。
特斯拉传感器成本是1000美元左右，因为他们是自研，而蔚小理都是3000~4000美元。
李想总是找最优解，但他说其实他找的是次优解，因为最优解风险太大，往往有着巨坑，比如苹果会研发最新技术，但会使用次一级成熟技术。
理想已经变成了2w人的公司，李想理解了组织必须和规模匹配。
为做好每一款产品，理想建立了矩阵式管理方式，让每一个新产品站在上一个产品的肩膀上前进。
那如何打造矩阵式组织呢？
第一步是OKR实现全公司的信息对齐，当整个体系变复杂了，信息对齐是不够的，还要在关键环节（感知、决策、执行）把各个部门锁定在一起，称为互锁，互锁通过IPD来实现。
集成产品开发是主流程，但子流程比如集成营销管理、供应链管理、财务管理都要按照节奏落地。
判断组织升级在正确的路上的标准是什么？
核心要完成四个任务：
- 如何有效感知并获取全面真实的信息；
- 如何做出更好的判断和决策；
- 如何确保执行的过程；
- 如何有效复盘；
但真正的标准还是质量，很多大企业容易陷入低效，但质量才是效率。
无论产品还是组织，高质量才有高效率。
长期看，研发和供应本身要紧密配合。
CEO需要关注三个层面：
- 关注最大的事情，不是做什么，而是不做什么；
- 关注协作的事情，各个不同团队之间互锁和协作；
- 关注最小的事情，即专业流程和能力的培养是如何落地的，这是真正的基本功；
现在李想管理的战略、产品、商业、品牌、销售、交付、服务、充电网络，这些业务大部分都是面向消费者的。
李想说，他现在20%时间是给自己出题，自己牵头解决问题；80%的时间是给团队出题，团队来解决问题。
李想与王兴沟通过很多次，他给了李想一些启发。
一是关于战略的必要性，之前战略有惯性，走哪算哪，但王兴说战略是必要性，先算市场规模多大，自己占多少，再决定做什么事。
二是2020年后世界的变化很大，需要有一套闭环的哲学体系。
汽车行业特点是长周期、全链条，不像互联网产品，你的优点是你的全部，汽车企业不是。
李想同样要求企业员工是成年人，做好三道题。
