事实证明，一个精益生产项目能否成功，能否长期有效，是否真正能把企业带向辉煌，都跟老板的精益格局有必然关系，且是强正相关。那么，一个企业老板的精益格局体现在哪些方面呢？天行健简析如下：
1、老板是否把精益当成一个工具？
相信伙伴们或许都有这样的经历，当跟一些企业老板沟通的时候，他不经意间就来了句“精益就是一个工具”，“精益生产就是生产改善的工具”，“精益跟其它部门关系不大，他们可以不参加培训”等等......
不管怎么说，如果一个企业老板仅仅把精益当成工具，那一定是小瞧了“精益”，也一定会失去不少东西。
2、老板是否把精益当成长期的事情来做？
现实中，很多老板只想解决目前短期的问题，比如最近交货紧张，产能不足，组织一个改善小组快速攻关解决；比如最近客户投诉问题集中，我们来一次针对性的改善；还比如有新设备回来，搞一下某个区域的布局优化。这些都需要做，也当然能做，但还可以做得更好。
短期的改善只是解决短期的问题，点状的改善也只能发挥单个点的作用。如果交货紧张，我们不系统的梳理和改善计划、产线平衡、多能工等多方面问题，仅仅增加设备、增加人员也没什么大用，可能反而是浪费；如果投诉较多，我们不去从源头策划上、过程执行上、监督考核上整体着手，仅仅解决这次的问题当然效果不大；如果因为新设备加入才搞下局部布局，而没有整体布局优化的构想，那现场的浪费仍然会大量存在，而且会长期存在。
精益的推行一定需要系统和持续，如果不能把精益当成一个长期的事情来做，长期来讲，那一定会事半功倍。
3、老板是否真正在培育改善文化？
改善文化的培育一定是融入到企业经营的各个层次、各个角落。做不到这个，那就不是真正的改善文化培育。
