与其它军团不同，机器视觉军团扮演的更可能是一个中台组织，也有人称之为产业型军团。
作者 | 秀松
编辑 | 余快
今年5月底，华为进行业务调整，新成立机器视觉军团，却并未公布具体的任命情况，让业内倍感疑惑的是 ，段爱国会被委以何职？
现情况已明，正如掘金志此前报道《新成立「机器视觉军团」，华为安防背水一战》，由原华为云中国区总裁洪方明担任机器视觉军团团长。段爱国则被委以军团CTO一职，并兼任机器视觉产品与解决方案总裁。
此前，在7月20日的一次论坛中，段爱国以机器视觉军团 CTO的身份致辞。随即引发业内讨论：军团CTO是实职还是虚职？段爱国是右迁还是被贬？
有人认为，未改制之前，机器视觉总裁是一把手，管人管事管业务；改制之后，军团CTO只能管技术，而管不到业务层面，所以应该有降级的味道。
如今看来，在军团CTO之外，段爱国仍旧没有放弃“旧业”，兼任机器视觉产品与解决方案总裁，可以说至少保住了“基本盘”，至于军团CTO的虚实，还得从机器视觉军团本身说起。
1、机器视觉军团的特殊之处
机器视觉军团的前身是机器视觉产品线，后者由原智能安防产品线于2020年初改名而来，主攻安防业务。
2022年5月下旬，华为成立机器视觉军团。
相比较钢铁煤炭数字金融等多数与业务场景直接相关的军团，机器视觉军团并不具备明显的行业特征。
也就是说，机器视觉军团没有「业务边界」，不受某个行业场景的限制。
有人可能会问，不是有安防业务吗？
掘金志认为，机器视觉军团不会放弃原来的安防业务，但有着更重要的任务。
为什么这么说？
众所周知，华为2018年公开进入安防圈，引发行业地震，然而高调入场之后，整体业务并未做大做强，与行业前三的目标相去甚远。
实际上，安防行业本身已经比较内卷，池子太小，很难再养一条大鱼，头部厂商也在拓展边界，华为这两年的业绩，与其喊出的口号相去甚远，要赶上海康大华，几无可能。
不过，凭借着过硬的技术实力和产品，华为仍然能拿下数十亿的份额，虽然相对于整体数千亿的营收只是“毛毛雨”，但华为也不会放弃，毕竟蚊子再小也是肉。
那什么是更重要的任务？
这一点从2020年的改名就能看出端倪，从智能安防到机器视觉，前者是业务场景命名，后者是技术命名，业务场景有其行业属性，但技术则没有边界。
机器视觉可以放在安防，也可以放在工业，还能放在消费电子上，用段爱国的话就是“华为机器视觉将成为万物感知的入口”。
所以，从2020年初，华为本身就解除了安防的“紧箍咒”。至于段爱国后来在5月份喊出“五年第一的口号”，表面上是跟头部厂商宣战，实则更可能是对内部喊话，要钱要人做业务，而这个业务，就已经不再局限于安防。
因此不难理解，更重要的任务，是在安防之外，将机器视觉技术应用到更加广泛的场景，打造新的增长曲线。
前面提到，华为成立军团就是为了突业务，拿订单，增营收，每个军团都有着要攻克的市场。但机器视觉军团则没有限定的场景。
这意味着，机器视觉军团与其它军团不同，扮演的更可能是一个中台组织，也有人称之为产业型军团。
换句话说，由机器视觉负责更多的产品、解决方案的研发交付，为钢铁煤炭等单点突破的行业军团提供技术、数据、产品等多方面的支撑，后者负责突击销售、运营等服务，两者在战略上相互配合。
为何要这样做？
掘金志认为，机器视觉产品线主攻的安防业务在内部处于比较尴尬的位置：裁掉太可惜，但是单独成立行业军团，又很难有实质性突破。
所以将机器视觉打造为中台，在保留安防业务的基础上，将更多精力用于赋能其他行业军团，这样的安排比较合理。
段爱国的两重身份，也从侧面佐证了这点。
2、中台CTO，重要吗？
中台的概念，最早发迹于美国，被阿里借鉴，其“大中台、小前台”的变革，不但引爆了“中台”，并在国内爆火，成为不少企业组织架构中的重要一环。
阿里成立中台的原因有很多，但主要有三点：
1、建设好底层通用平台，提升开发效率，把各部门从0到1的开发，变为从0.5到1；
2、整合业务，减少重叠以及重复建设，节约成本；
3、拆除部门墙，提高效率。
在2015年张勇提出建设中台之前，阿里的整体业务分为25个事业部，由不同的人分管，其中核心的两个板块，淘宝和天猫，业务有重叠的部分，从某种意义上讲，二者之间存在一定的竞争关系。
而在这层关系之下，作为两个独立的部门，淘宝却要给天猫提供流量，作为扶持，这就带来了部门内耗、争抢集团资源等问题。
从根本上讲，这些问题是由组织架构本身造成的。
这里简单叙述下公司组织结构的三种形式：直线职能制、事业部制和矩阵制。
直线职能制在国内企业中非常普遍，公司细分为多个部门，如技术部、财务部、市场部等等，这些部门之间处于平级地位，跨部门沟通存在壁垒，比如经常有技术和产品之间互掐，产品和市场之间不对付等现象。
直线职能制举例，图源网络
为了规避直线职能制的缺陷，同时满足多条业务线发展的需求，不少企业开始启用事业部制。每个事业部都有独立的技术、产品、市场等部门，为自身的业绩目标负责。
事业部制举例，图源网络
事业部制优点在于能够打破部门壁垒，提高沟通、研发效率，实现对某条业务线的单项突破；但也存在一些缺点：各事业部背负各自的KPI，对集团资源的争夺十分激烈，虽然有利于各业务线在行业中与对手竞争，但内耗实际上不利于集团本身的发展。
所以在2015年，阿里提出要建中台，其实就是将原来的事业部制，转变为矩阵制。
矩阵制的特点是，在垂直管理模式中，出现了横向管理，从而打破了直线职能制中各部门之间相互独立的局面。
可以这样理解：各职能部门的资源变成一个个模块，当出现新的市场需求或机会时，公司能快速抽调人力、物力组成项目团队，进行产品研发、迭代，提高了组织的运行效率和灵活性。
矩阵制举例，图源网络
阿里“大中台、小前台”就是在组织内，横向上设立一个中台，该中台包括技术、数据、产品能力等等；以淘宝和天猫为前台。不论是哪个前台提的需求，中台都能以最快的速度成立项目组，解决前台痛点。
因此，在中台负责技术，虽然不会直接管前台具体业务，但对CTO本身的要求并不低，毕竟中台的主要作用是给无数个小前台赋能，这些小前台行业各异，需求也不同，CTO的职责之一便是建立起技术和商业之间的链接，不懂业务，怎么搞技术？
所以毫无疑问，这个职位很重要。
3、从组织架构变化，看机器视觉军团定位
在华为行业军团内部，既有科研专家、设计专家，也有工程专家、销售专家，这种配比有点类似于事业部制，每个军团都是一个事业部，拿到订单之后，就能在团队内部形成合力，实现从研发到产品的快速交付。
实际上更偏向于矩阵制。
每个行业军团，实际上就是为了一个大项目（营收），从各部门抽离出具备对应能力的工程师，组成一个团队，进行市场攻关，也就是一个个“前台”。
只不过，华为目前还没有形成明显的“中台、前台”关系，至少没有像阿里直接设置中台事业群。
如果将行业军团理解为”前台“，那么“中台”的角色由谁来承担比较合适？
众所周知，华为成立军团的大背景，是为了抢占数字化转型机遇，猛攻To B/G业务。
不论是企业还是政府的数字化转型，核心是转型，但离不开数字化工具，而能够让数字化工具运转起来的条件之一，就是有数据可用，没有数据，谈何数字化转型？
视觉，则能够跨越行业界限，在不同场景下都能作为采集数据的入口。
机器视觉军团，就承担着类似“中台”的职能。
首先，视觉具备通用性，各行各业都有需求；其次，其他军团缺乏视觉能力；最后，如果把机器视觉军团当作单独的行业军团，那么其他行业军团需要视觉能力时，需要跨部门合作，效率也会受到影响。
因而让机器视觉军团承担起中台的职能，并非不可能。以后是否会加入其他能力目前尚未可知，然而单凭机器视觉对其他行业军团提供视觉能力支持这点，就已经暗含了中台的一些特征。
所以段爱国在机器视觉产品与解决方案总裁的基础上，被委以军团CTO的职位，可能是为了建立中台做准备。
这和早期阿里行癫（张建峰）颇为类似，在2015年之前，行癫负责淘宝，后来成为阿里零售平台负责人，掌管淘系、天猫。
在“大中台、小前台”改革之后，行癫担任中台事业群总裁，不久任集团CTO。所以行癫实际上是以CTO的身份去推组织变革，建立起一个强有力的中台，为淘宝天猫两大前台服务。
至于段爱国是否会复制行癫的路径，这一点为未可知。
总结
综上，掘金志认为，机器视觉军团本身有别于其他行业军团，在保留安防业务的同时，其扮演着类似于中台的角色，给其他行业军团提供技术与产品上的支持。
从这个角度看，段爱国机器视觉军团CTO的身份，并非虚职。
