精益管理的起源可以追溯到20世纪50年代的丰田生产系统，甚至可以追溯到亨利·福特在底特律进行的生产创新。精益这个词在20世纪80年代随着詹姆斯·沃马克和丹尼尔·T·琼斯对美国汽车工业的研究 《改变世界的机器》而出现。我们今天知道的精益知识体系有着丰富的遗产和许多杰出的贡献者。
六西格玛出现于20世纪80年代，是由摩托罗拉公司的领先思想家所做的工作。他们认识到在理解和控制制造过程方面作出了有很大的突破。统计分析是深入理解问题和制定有针对性的对策來减少变异的基础。随着六西格玛知识体系的出现，其他大公司如GE、Allied Signal、IBM和Honeywell也加入其中。
多年来，精益和六西格玛的知识体系在持续改进的战场上是激烈的竞争对手。虽然听起来很傻，但这是改进人员在工作現場和公司办公室里的行为方式。幸好，领先的思想家们最终认识到了这两者之间的协同作用，并开始以精益六西格玛的方式运作，在它们之间再没有加上 "和 "字。优思学院认为虽然这看起来很微妙，但它带来了巨大的思维变化，并改变了我们的持续改进行为，我们不再需要争辩哪个体系好，而是只需要讨论哪个时候应该用哪个工具。
快速定义精益和六西格玛两者的区别
某些精益或者六西格玛的关键的概念，例如：对人的尊重，就应该适用于整个精益六西格玛的范围，这些是任何持续改进方法的文化基础。而且，为了清楚起见，你应该了解每种改进方法的不同重点。当你和你的同事探讨这个话题时，请考虑使用以下的定义。
精益：消除浪费，创造流动。
六西格玛：减少变异，提高质量。
这些定义非常简单，但也非常清晰和有力，可以作为一个起点，而不需要考虑得太複雜。无论你是在车间現場工作还是在公司办公室工作，你都可以根据你的工作方式调整这些定义。
优思学院｜精益和六西格玛的维恩图把精益和六西格玛放在一个维恩图上，你会发现有很多重叠的地方。在 "纯粹的精益 "方面，你会发现分析工具和改进技术只需要少量的数据就能有效实施。
例如，你可以决定在哪里以及如何实施5S和目视化管理，而无需进行深入的定量分析。有时你只需选择一个合理的地方，就可以开始了。节拍时间和周期时间分析也是如此，你需要收集数据来了解周期时间、数量和所需的资源，但这项工作一般只是基本数学，而不需要作统计分析。
在精益和六西格玛的交叉点上，也就是这两个圆圈重叠的地方，是精益思想和六西格玛思想的交汇点。
这是六西格玛绿带（CSSGB）和精益管理专业人员（CLMP）都可能共同关注的领域。进行回归分析，对变异的来源有更深的了解，使用各种的假设检验，他们可以了解在给定的流量改进中出现某种产量的概率。优思学院认为通过将基本的六西格玛统计分析应用到积极的精益流程中，他们最终可以得到更丰富的解决方案。
纯粹的六西格玛领域需要更复杂的数据收集、分析和改进工具，这些工具往往使用统计方法。在这里，六西格玛黑带（CSSBB）实践者是一个最有价值的贡献者。分析的例子可能包括研究两个生产零件的群体，以确定它们在统计学上是否相似，甚至进行实验设计（DOE），以确定哪些因素和在什么水平的设置最有可能产生预期的效果。
从一个制造业的例子看精益和六西格玛的运用
精益和六西格玛，以前是激烈的竞争者，现在可以结合在一起，将运营绩效提升到高位。为了说明这一点，请考虑一个我们称之为小部件装配的制造工作。它有三个成型的部件被焊接到一个加工好的铸件上。
假设这个装配有一个性能问题。一个客户向你们施加压力，要求你降低成本，按时发货。使用基本的精益关注点，你首先可能会分析当前的状态。当你去装配车间寻找Muda（浪费）时，你看到了一些混乱的地方，并且发现很难看到流程。你用一个意大利面条图来记录装配零件的路径，你收集周期时间、可用时间和预期产量，以进行节拍时间和周期时间（Takt-time - Cycle-time）的分析，然后，你发现周期时间超过了节拍时间，那就代表你找到行动的方案了。
你可能会解决运输和过度加工类型的浪费问题。也许你会发现，通过修改几个定位销并将某些内部步骤（机器或工艺闲置时发生的步骤）转移到外部步骤（机器或系统正在制造好的零件时发生的步骤），可以将转程时间减少一半。
这就是纯粹的精益。
当你对流程有了更好的了解，你注意到在折弯机和焊接操作中，流程时间有变化。在这里，你可以应用与精益和六西格玛的交叉点相关的工具。你知道，至少从轶事上看，不同的运行有不同的表现，但你还没有花时间去评估变化的程度，也没有评估对按时交货的影响。
因此，你做了一些基本的统计分析，以了解周期时间平均值的标准偏差和这两种操作的变化来源。
一旦你做了这些改进，你可以使用基本的假设检验，根据一些数据来确定达到目标周期时间的概率。这可能是由精益管理专业人员（CLMP）和六西格玛绿带（CSSGB）一起合作进行的工作。
这就是精益六西格玛重叠的地方。
最后，你发现一个铸件的一个加工表面的平整度有问题。这是一个关键的质量特征（CTQ），报废零件是昂贵的和破坏性的。你进行了一个过程能力分析（Process Capability Cp-Cpk Analysis），并建立了一个控制图（Control Chart）来监控操作的性能。
你可能会进行DOE，以确定哪些变量会产生差异，以及最佳设置是什么。这种改进工作属于纯粹的六西格玛领域的范畴。你可能会指望一个六西格玛黑带（CSSBB）来领导这项分析。
这就是纯粹的六西格玛。
维恩图部分的大小并不精确，重叠的部分可能更大或更小，这取决于你的组织中的精益和六西格玛人才。与小部件组装的演练旨在说明各种改进方法如何共同解决各种问题，从最简单的到最复杂的。
发挥协同作用
大多数企业在将六西格玛纳入他们的改进组合时都比较缓慢，可能没有精益管理导入那么轻易和快捷。不过，单纯的精益却远远不足够解决企业的一些棘手的问题。
与其把精益和六西格玛作为不同的知识体系来对待，不如考虑追求精益六西格玛。因为，在一个竞争激烈的市场上，谁能够掌握更多的知识、工具和方法往往是决定性的。
