来源 / ToB行业头条 （ID：wwwqifu） 采访对象 / AfterShip产品VP Gavin · 作者 / 不二
最近几年，企业出海迎来了政策机遇。
去年7月，商务部、网信办、工信部联合印发《数字经济对外投资合作工作指引》，鼓励数字经济企业加快布局海外研发中心、产品设计中心，开展数字技术产业化国际合作，加快国外先进技术与国内产业化优势对接融合。
10月，商务部等24部门联合印发《“十四五”服务贸易发展规划》，首次将“数字贸易”列入服务贸易发展规划，指出要抢抓数字经济和数字贸易发展机遇，积极支持数字产品贸易，为数字产品走出去营造良好环境。
前不久，在国家发展改革委等部门联合印发的《关于推动平台经济规范健康持续发展的若干意见》中，对于提升平台企业全球化发展水平，充分发挥其创新引领和出海赋能的作用，提出了多方面的利好举措。
而在更多的政策推动下，企业C端业务也取得了不错的成绩。
最显眼的是字节跳动，2021年，TikTok已取代Google，成为全球流量最大的互联网产品。
此外，网易、腾讯的游戏业务也在海外崭露头角。网易CEO丁磊曾多次强调，国外是重点，会加速市场开拓。
既然海外已成为企业C端新的发力点，那么，国内SaaS出海，又会是何种境遇？
过去几年，ToB的Iaas如阿里云，Paas如声网，都在海外摸索过几年，而在国际市场有所建树的SaaS企业却不多。
因此，对于想要出海，甚至成为一家全球化的SaaS企业来说，了解国内SaaS和海外SaaS的不同，将对未来发展至关重要。
而AfterShip的产品VP Gavin，既在有赞、腾讯的SaaS部门工作过，也在全球排行TOP的B2B SaaS公司工作过，拥有国际SaaS和国内SaaS的双重视角，因此，通过对他的采访，「ToB行业头条」掀开了海外SaaS神秘的一角。
*以下整理自 ToB行业头条 与 Gavin 对话，为方便阅读，内容有所删减、调整。
【ToB行业头条】您的个人履历非常丰富，既做过国内的 SaaS 产品（有赞、腾讯），也做过国际 SaaS 产品（AfterShip），您觉得做国内和国际 SaaS 产品，最大的区别或不同是什么？请您和大家分享一下。
【Gavin】我觉得最大的不同首先是用户习惯的不同。欧美属于 SaaS 的成熟市场，所以用户会愿意为价值买单。
国内或者亚太地区目前还属于 SaaS 的新兴市场，用户会更关注价格一点，而不是很关注产品功能间差异的价值，因此国内SaaS厂商更多是在打价格战，陷入恶性竞争。
其次是市场空间的不同。以电商SaaS为例，国内电商的流量，基本被淘宝、拼多多、京东等中心化电商平台所垄断，它们几乎占了90%多的市场份额。
而国外亚马逊、ebay 等电商其实只占了60%，所以以电商SaaS为例，海外电商SaaS的天花板更高，以欧美为例的电商渗透率只有 20% - 25%，市场前景更大。
另外是政策的不同。比如一家 SaaS 厂商要落地到欧美，那它遇到的第一个问题，一定是本地化的问题。
比如GDPR ，各种各样的隐私政策，数据安全政策，税法政策等，都和国内不同。
最后是地域文化的不同。SaaS厂商最终要触达的目标用户是人，但是人就会涉及种族、肤色、信仰等，所以品牌在进行营销传播时，需要特别注意不同国家地区不同的文化和喜好。
那除了以上的不同点，我们也看到了很多相似的地方，即做SaaS 要关注客户，从用户价值出发，这一点毫无疑问是任何国家任何地区任何一家SaaS 厂商都需要遵守的第一性原理。
另外，对比欧美的 SaaS厂商，我认为国内的 SaaS 除了要搞定决策层（比如老板）为软件付费外，也需要去关注软件的真正使用者，比如说像 Figma对待设计师的方式。
【ToB行业头条】当前，企服赛道的实时音视频行业、跨境电商行业、家居设计行业等细分行业，均有企业部署海外业务且发展的风生水起，但是，国外政府的排斥和巨头的打压，也让企业出海步履艰难。
那么，请问您觉得，对于国内 SaaS企业而言，出海到底是不是一门好生意？请您从多维度跟我们分享一下您的看法。
【Gavin】SaaS 出海的前提，意味着在国内已经有基本盘了，想要在海外发展更多市场。
在我看来，对于国内 SaaS 企业，出海既有机遇，也有挑战。
机遇表现在：
1. 海外需求更大。海外的人口有60多亿，所以哪怕是电商SaaS，至少也有一两亿的目标用户群体。而目标用户量大，毫无疑问需求也会更大。
2. 用户接受度更高。在过去差不多30多年的时间里，海外厂商已经教育完用户，所以用户对SaaS的接受度很高，他们愿意为产品付费。但是很多国内的SaaS还需要教育用户，并且续费率低。
以AfterShip为例，我们的产品在刚推出的时候，只是一个简单的版本，当时根本没有想过用户会付费，但是推出之后，客户觉得产品能解决问题，就付了1000多美金，所以他们很愿意为价值去付费，很容易接受Saas模式。
3. 人才和玩法更多。SaaS 毕竟是舶来品，无论是人才、模式还是经验、玩法，我们都是 copy 的，PLG、MLG、SLG、客户成功都是海外来的概念，出海能真正学习和实践国际 SaaS 厂商的玩法。
4. 后视镜效应。我们前面也有提到过，和亚太地区比，欧美毕竟属于成熟的SaaS市场，所以如果能先在欧美等成熟市场站住脚，那将经验复制到东南亚等新兴市场时，就会具备后视镜效应。
当然，出海的过程也会遇到不少的挑战和阻碍，比如语言、本地化的服务、隐私安全等。
但把这些挑战都解决掉了，就能形成自己的竞争壁垒。
【ToB行业头条】您认为，在国内做国际 SaaS 可以从哪些赛道切入？或者说哪些领域还有机会？
【Gavin】我认为电商 SaaS 是特别好的赛道。
首先，中国有工程师红利。多年来高校设立的计算机相关专业和国内互联网企业的复杂应用场景，为中国培养出了大量的工程师人才。
其次，中国的电商领先海外很多年，所以我们有时光机效应。
具体而言，得益于过去中国政府自上而下的推动和布局，包括基础设施里的物流、支付、信用等建设，为电商行业带来了各种各样的玩法。
因此，相对海外电商，中国电商的发展，且不说跟非洲等第三世界国家比，和欧美很多国家比，也至少领先了好几年。
因此，在电商这件事情上，中国毫无疑问是被大家借鉴和模仿的。而我们这帮人，作为国内电商发展的见证者，和电商模式的推动者或间接推动者，对于电商的玩法和方法论都很熟悉，所以带着这样的视角去看海外电商的话，就有了“时光机效应”。
在我看来，有类似效应的还有劳动力管理、工业化/工程化/供应链管理 SaaS，这些企业如果去到海外，也存在着较大机会。
【ToB行业头条】在国内发展的早的领域，因为有时光机效应，出海后也可以做的很好，那么，那些比国外发展的晚的领域，如果想要出海的话，是否有机会和优势？
【Gavin】在机会方面，我觉得不是说我们在某一方面一定要比其他国家都做得都好之后才能出海，做的不那么好的赛道也可以出海。
因为 SaaS 不是单纯的工具，它还有很重要的一点是服务。
所以即使一开始产品功能满足不了客户实际情况，但只要持续的进行产品迭代，将产品打造的越来越好用，客户是愿意看到你的成长的，只要最后能把问题都解决掉。
在优势方面，我觉得ToB企业出海，最大的优势是我们产品迭代更新的速度足够快，服务的速度更及时。
首先，在欧美市场，工程师的成本其实挺贵的，而且大家讲究work- life balance。
而国内工程师比较勤奋，所以工程师的红利，让我们虽然比别人落后，但是可以后来居上。
以实时音视频业务为例，像Agora声网，除了硅谷的团队，更多的工程师还主要集中在上海，所以虽然海外RTC发展的更早，但他们反而是这个赛道里做的最好的。
其次，海外的SaaS客服，通常对于客户发的邮件，一两周之后回挺正常的，但像中国SaaS企业，是可以做到1分钟以内响应的，所以相对那些海外的 SaaS 企业来看，快速响应也是一个很重要的优势。
【ToB行业头条】相较于国内市场，您认为中国SaaS企业去出海做国际 SaaS最好的时机是什么时候？出海后，他们面临的挑战有哪些？
【Gavin】我觉得出海最重要的一个前提条件是：你的基本盘足够稳，产品的PMF 到达了一定的阶段。否则，出海的难度还是非常巨大的，因为一出海就会面临以下问题：
1. 获客问题。之前的客户都在国内，而现在海外客户距离企业天然有几千几万公里远，语言、时差、导致对优质客户的理解不够，特别是 ToB 公司产研团队对客户需求的理解要求很高。
因此开始阶段很难积累一定的客户群体，尤其是优质客户，而没有优质客户就没有优质的需求，因此企业未来也很难获客。
2. 法律法规问题。每个国家和地区需要的法律法规不同，而且海外客户对安全、合规等要求日趋重视。
3. 团队全球化管理问题。跨国SaaS公司的同事，必然来自不同的国家和地区，如何管理好几千号人，让他们围绕着一个目标高效地去协作，这也是企业出海面临的基本问题。
另外，还会存在客户的需求传递到产研团队，信息传递中会有噪音的衰减，全球化税务、人才招聘等各种小问题。
所以，先不谈未来客户规模有多大，国际影响力有多大，企业出海的第一天就会面临这样挑战。
【ToB行业头条】您认为，哪些国家及地区尤其适合中国SaaS企业的发展？
【Gavin】我理解SaaS 出海第一站最好还是要去欧美这样的成熟市场。因为它的营商环境、土壤和人才多，且目标用户不需要被教育。
而如果去亚太、澳洲、南美等地，虽然它的市场空间更大，但是很多用户、理念还是需要去重新教育、普及的。
另外，如果SaaS在欧美的模式跑通了，那后续到其他地方，都会具有后视镜效应，扩张也会更容易一些。
【ToB行业头条】SaaS企业出海的第一站如果去成熟的欧美市场，虽然离先进的经验更近，但是机会会不会也更少一些？
【Gavin】不会。首先，海外有很多长尾需求。
以我们公司的一款产品Automizely Marketing为例，他主要解决的是电商卖家的营销问题。那这么一个小小的赛道，全球是有 8500 家公司。
但它不像签约类的赛道，网络效益强，像 DocuSign 占据70% 的份额，Adobe Sign占20%的份额，剩下的玩家只能分10%，它的需求很长尾，不会出现赢家独大的局面，相反，很多公司还可以在这个赛道里不断的垂直，不断地聚焦，最后每家都活得很好。
其次，企业发展习惯不相同。
国内 SaaS 很喜欢做大而全的产品，喜欢all in one， 把产品的功能做得越丰富越好，但国际 SaaS 更喜欢把一款产品，甚至一个功能做到极致。
比如Zoom ，其实解决的就是线上开会一个问题，而不是像国内类似的会议产品一样，除了做开会，还做会议室功能，OA 功能，因此海外每个极其细分的领域的SaaS都能生存，并且很多企业能依靠一个功能，做到估值几十亿美元的独角兽。
【ToB行业头条】任何企业都需要做好本土化，那么SaaS 企业出海应该如何实现海外本土化？具体的销售和运营有哪些建议？SLG 、MLG 、PLG等营销模式该如何选择？
【Gavin】我觉得SaaS企业的本土化，不是简单的搭建本地化运营团队、本地化销售团队、本地化营销团队就可以实现的，而是一个精细化的过程，一个试错的过程。
首先，在用户选择上，要分阶段聚焦目标用户。
因为一开始出海的话，是没办法服务头部客户的，所以不要一上来就聚焦在头部客户，而应该从中小客户切入，然后再服务中腰部客户、最后服务大客户。
我们看到的 Zoom、Slack 等国际 SaaS 企业，都符合这样的发展路径。
其次，在产品收费上，不要惧怕向用户收费。
ToB 的企业可以一开始不收费，但一定要想好要在第一天就想清楚「我们的产品要如何收费」，只要为客户创造了足够大的价值，那客户是愿意为价值付费的。
最后，在运营上，不同阶段应该有不同的运营方式。
具体而言，前期：用 PLG 模式低成本试错，比如我们 AfterShip 的物流追踪产品，在成立的前七年，没有任何的市场和销售团队，获客来源主要是依赖 Shopify 上的产品驱动等，以此积累客户。
中期：PLG MLG 模式（聚焦中腰部客户、做垂类内容，加入营销驱动、用户决策模型不再是看 App 的 reviews 数量，而是“我的同行在用什么”）。
后期：PLG MLG SLG 模式（建立销售和客户成功团队，直销 agency 结合，获取大客户，因为大客户和超大客户意味着更高的 ARR、更高的 LTV）。
【ToB行业头条】其实很多SaaS企业，在国内发展的路径也是如此，先从小微客户做起，然后发展到头部，产品先从免费做起，然后再过渡到收费。
那么对于SaaS企业来说，企业出海是否是一成不变的迁移？国内SaaS的经验是否适用于国外？
【Gavin】首先我觉得这个问题是个伪命题，为什么这么说呢？因为这套东西和玩法本来就是舶来品。
我们知道，国内很多SaaS 的创业者以及投资人，都有海外工作或者投资的背景，所以PLG、MLG、SLG、客户成功等，都是 Saceforce 等成功的国际 SaaS 企业带来的。
不过，虽然是借鉴学习，但国内和国际上对于获客-留存-促活-转化等逻辑有存在不同，比如：
1. 海外客户更喜欢自助订阅，互联网程度高，容易获取。
2. 流量来源不一样，国内 SaaS 很喜欢开线下大会，流量主要来源于会销，国外流量更主要来源于线上化的内容传递，SEO、Social Media 等等。
3. 背后的底层原因是两者决策链路不一样，国内是自上而下的决策，比如国内 SaaS 通常是找销售线索→找到关键人→老板做决策→企业购买后给到使用者，而海外则是使用者就可以做决策，且愿意为产品价值和理念买单。
海外人才密度高，人才密度高的地区，SaaS 软件是消费者化的，更推崇自下而上的决策链路。
【ToB行业头条】海外国家众多，您认为同一个团队针对不同国家推出类似的或同一款SaaS产品，有多少经验是可以复用的？
【Gavin】在我看来，除了法律法规、税费、数据安全要求等不一样之外，其他大部分经验都可以复用，复用率其实还是很高的。
【ToB行业头条】像国外很多知名的SaaS企业，都是经过十多年的发展才上市、证明自己。
那么，国内 SaaS 企业出海后，在短期内，如何判断自己做的产品是否有价值，未来是否有前景？
【Gavin】坦白来讲，这个阶段我个人没有经历过，所以挺难回答您的这个问题。
但是我觉得有一个不变的逻辑是：ToB类的用户是为价值买单，是用钱投票的。
所以一款产品千万不要做免费的事，不要因为害怕没人用就免费，害怕投资人的增长要求就先圈地再做收费，这样的话，你就很难分清软件真正的用户是谁，也不清楚自己的产品到底有没有解决用户的问题。
所以一款真正的 SaaS 应该从推给用户的第一天就付费，要敢于收费，只有收费才能区分谁是真正的客户，我认为收费是判断 SaaS 产品是否有价值、有前景的最好评估标准。
【ToB行业头条】以AfterShip为例，请您跟我们介绍一下一家SaaS企业从发现海外机遇，到成长为优秀海外企业，需要经过哪些发展途径？这些经验哪些是可以复制到其它SaaS赛道的？
【Gavin】选对明确的客户群体，在适当的阶段做合适的事，是 AfterShip 能够发展做大的原因。
创始人 Teddy 从 2004 年开始，做了十年的跨境电商生意，本身非常了解国际电商卖家的痛点，也敏锐察觉到了卖家缺乏自动化的物流查询工具这一痛点场景。从诞生的第一天起，AfterShip 服务的目标就是全球范围内的电商客户。
在刚开始创业时，AfterShip 只有两个人，好在Teddy 是工程师出身，本身具备一定的产品研发能力，在前期资源并不多时，产品会比较聚焦在中小客户。
到 2014 年，AfterShip 在印度组建客服团队，除此外也投入了很多时间和精力在产品自增长方面，比如说 SEO 优化，产品的自传播等等。
进一步地考虑客户的留存，收集客户的反馈以增加更多的功能，成立客服团队后，更好地利用自然流量的增长和客户的口碑来帮助我们销售。
随着业务的快速发展，对工程师人才的需求缺口也越来越大。
在 2018 年，AfterShip 在深圳新设立研发中心，不断收集客户反馈，增强研发能力，开发更多能够支持复杂场景的产品功能，这这使得 AfterShip 在推出产品、更新迭代和需求响应上的效率远远超出行业平均水平。
在 2021 年融资后，AfterShip 加快了扩建了销售和客户成功团队，来服务更多的大客户，在帮助他们业务成功的同事，给公司营收带来更大的增长。
在十年里，我们的组织能力，公司的品牌，以及拥有的其他资源也在不断地积累和提升。
目前，AfterShip 团队规模已经超过 400 多人，拥有 8 个办公室，产品矩阵覆盖了从售后到售前的电商全链路，也有越来越多的大客户主动找上我们。
可复制的经验：
把 SaaS 产品卖给大客户和小客户有很多的差异，需要从「组织能力」、「产品特性」和「目标客户」这三个方面来进行思考。
如果刚开始的资源很有限，并且选择的产品业务方向很适合在线上销售，那么不妨从小客户开始做起。
而如果企业在刚开始就拥有很强大的产研团队和销售团队，选择的产品业务方向很适合卖给大客户，也有足够的经费支持较长周期的研发，那么你也可以选择直接做面向大客户的产品。
做产品大客户或者做小客户并没有孰优孰劣，因为无论你选择哪个方向，都需要面对不同的挑战。
发展中可以关注的四个指标：
1. 验证 PMF，找到第一批种子用户（bottom-up）
2. 保证客户留存率 > 90% 或者 NDR > 120%
3. 提升产品毛利率到 70% 以上
4. 降低 CAC，以保证它小于 LTV 的三分之一
【ToB行业头条】2022年，我们的生活仍旧处于和疫情并存的时期，请问您认为疫情究竟对中国SaaS企业的出海产生了什么样的影响?未来中国SaaS企业出海还将呈现怎样的趋势?
【Gavin】疫情既有正向的影响，也有负向的影响。
正向：利好远程协作，国际电商等垂直领域SaaS。
远程协作类的需求因疫情呈现井喷式爆发且不可逆，异地办公和协作成为了企业不得不投入和重视的部分，类似 Zoom 等企业迎来了一波爆发式增长。
海外电商的渗透率和市场规模，也在疫情期间加速发展，一年里走完了好几年的路，这对跨境电商相关的企业出海也是有利的。
负向：需要应对大宗商品价格增长、失业率上升、消费疲软等问题。
所以中国 SaaS 企业出海的话，长期更需要关注自己的业务，关注 ARR，靠融资续命是很难成就一家伟大的 SaaS。
【ToB行业头条】相较于前几年，2022年国际 SaaS 市场发生了哪些变化？这对于企服出海赛道的投资有何影响？
【Gavin】今年国际 SaaS 市场在融资和市值上，都经历了一定比例的回调，但行业整体还在上升趋势，属于朝阳行业。
SaaS 属于云服务范畴，目前公有云市场的总市值已突破 2.2 万亿，达到万亿级规模。
但云服务在全球企业软件里的渗透率还不足 40%，且还在持续快速增长，预计会在接下来 10 年完成对传统软件的吞噬。
综合来看，国际 SaaS 市场是一个客户有较好付费习惯，拥有万亿市场前景，在接下来十年将会快速发展的黄金赛道。
对于企服出海赛道投资的影响是：
1. 对于优质的 SaaS 公司，投资人依旧会拿着钱来找你，而不用你去找投资人。
2. 现在已过了 PPT 融资的时代，投资人会更关注能显著提供用户价值、可持续增长、营收健康的公司。
3. 顶级投资人会更关注 NDR 指标，AfterShip 在这个指标上是全球 TOP 级别的。
