— SaaS的运营模式是以长期订阅续费为主，讲究的是长期收益，打造持续付费的产品，才是SaaS企业走向成功的本质。
来源 / ToB行业头条 （ID：wwwqifu） 作者 / 樊航
毫不客气的讲，到2022年中国SaaS并未如市场预期的那样，跑出令人称道的“独角兽”，反而仍然有大部分SaaS企业仍处于烧钱亏损经营状态。
尤其是资本热度持续低走之后，依靠输血的SaaS企业更是处于捉襟见肘的窘迫境地。
但面对低谷，也不乏优秀的SaaS企业通过产品服务、良好的商业模式以及独特的优势，实现自我造血，完成逆势增长。
餐饮SaaS领域的头部企业客如云就是其中之一，从打造单点工具起步到全链路、全场景、多业态能力的升级，从靠资本融资扩展市场到实现自我造血，这一路，客如云走的也比较起伏。
//v.qq.com/txp/iframe/player.html?origin=https://mp.weixin.qq.com&containerId=js_tx_video_container_0.8932599643126014&vid=t3352sxnivp&width=645&height=362.8125&autoplay=false&allowFullScreen=true&chid=17&full=true&show1080p=false&isDebugIframe=false
客如云 “数智十年 向新起航”宣传片
正值成立十周年，又恰逢客如云迎来“新帅”，向外界透露出正在走向盈利的消息，引起了「ToB行业头条」的关注。
那么，当下的餐饮业现状如何？客如云是如何走向盈利的？以及在未来，客如云的进一步发展靠的是什么？带着这些疑问，「ToB行业头条」和客如云CEO李健进行了深入对谈。
01
餐饮SaaS将进入快速发展期
本质上，判断一个SaaS企业能否掘到金，要看所处市场是否有足够的空间和发展前景，这是一个基本条件。
那么回归到餐饮SaaS所处的餐饮市场，它的市场空间和机会在哪里？
李健告诉「ToB行业头条」，在某种程度上讲，如今的餐饮SaaS市场甚至比2015年前后支付时代下为餐饮SaaS带来的增长空间和机会还要好。
2015年前后，移动支付的出现，掀起了对餐饮业改造升级的热潮。随着美团、阿里等巨头入局，到2018年，餐饮SaaS整体渗透率达到10%，迎来行业拐点，进入快速发展期。
尽管疫情一定程度上暂缓进程，但后疫情时代，数字化已经明显开始加速。
一是数字化需求加速，SaaS渗透率会快速提高。
非常明显的现象是，经历疫情黑天鹅的影响，餐企对数字化的态度转向为“积极拥抱”，那些存活下来的餐企都在思考：如何降低成本、寻求增量让企业经营的更好。因此餐饮SaaS渗透率有望在近几年快速提高。
根据最新数据显示，2021年餐饮市场规模已恢复至4.7万亿元，同比增长18.6%。而商户数也从2021年980万家增至目前约1172.36万家。
其中，大型餐饮企业数字化在经营环节的渗透率已经达到80%，从前端触点平台、后端供应链到对外的营销工具等都已实现数字化；而中小型餐企也在不同程度的使用数字化工具，比如扫码点餐、智能POS系统等。
尤其是在餐企流量天花板触顶的当下，构建独特的公私域会员运营体系，建立私域流量池几乎成为当下餐企的标配。
从餐企对数字化的积极拥抱的态势和标杆餐企对数字化重视程度来看，这充分说明餐饮服务商的发展机会。
客如云CEO李健也表示，过往大家一直在谈餐饮SaaS渗透率刚刚达到10%，赛道仍然处于成长期，但随着企业对数字化需求加速，在未来七八年，餐饮SaaS有望完成70%-80%的渗透，这就为餐饮SaaS留下很多增长空间。
二是餐饮SaaS会逐渐向头部集中，强者恒强的局面明显。
对于SaaS企业而言，无论是底层基础设施IaaS，还是PaaS、SaaS都处于早期，且许多SaaS之间还没有实现互联互通，因此有大量的空间留给头部SaaS企业。
对于餐饮SaaS亦是，在当下，很多餐饮服务商通过不同途径和环节帮助餐企提高效率，但由于各服务环节之间的产品是割裂的，餐饮行业的整体效率并未得到明显提升。
想要真正的提高整体效率，就必须要建设一套能够覆盖所有场景的智能系统，实现商家与各环节的信息流、资金流的逐步打通，实现企业全链路、全场景的数据贯通。
这种工程量庞大的基础设施建设工作只有头部企业能做，而这也为像客如云等餐饮SaaS头部企业提供了机会。
在「ToB行业头条」看来，餐企对数字化的积极转变以及餐饮SaaS强者恒强的走势，头部企业将拥有更多的资源支持，市场份额也将进一步提升，活下去不再是难题。
但要在赛道实现利润增长，在竞争中保有优势，考验的是企业自身的产品和服务的差异性、商业模式等核心能力。
客如云能否做到呢？
02
客如云正走向盈利
通常，投资界对SaaS企业是否具备良好盈利模式的评判标准，除了所处赛道市场规模有足够的盈利空间外，考验的还是企业自身的行业壁垒以及商业模式是否良性等。
其中不外乎，从横向企业的竞争力来看，企业产品和服务上的核心优势、是否具备网络化效应。
从纵向看企业自身的盈利结构是否合理，其中就包括是否有增值服务、企业成本是否可控、NDR（客户留存）是否优秀等基本指标。
第一、从横向企业对外竞争力来看，首先企业必须具备产品和服务上的差异化。
毕竟，在SaaS同质化严重的今天，客户寻求的是除了解决方案外，还能附带更多增值空间，只有拥有独特优势的SaaS产品，客户粘性才会更高。
以客如云为例，在与阿里口碑团队整合以后，客如云形成了工具 服务的全场景、全链路、多业态的解决方案。
优势在于，除了一体化数字化管理工具之外，客如云还具备独有的公私域联动力和私域流量深度运营的能力。
李健表示，从长远来看，餐饮SaaS企业应当形成以“服务”为核心的商业模式，帮助商家高效联动公私域流量、全面深度运营自己的“会员资产”，从而提升私域会员的“数量”与“质量”，在这一点上客如云走在前列。
客如云不仅接入支付宝、淘宝、饿了么、口碑、高德等众多公域流量平台，同时，基于小程序和CRM的私域运营能力，将公域流量沉淀至私域，通过丰富多样的会员营销工具，帮助餐企在会员拉新、提频次、增复购及会员管理上，实现全域营销数智化，帮助餐企经营业绩增长。
可以说，随着越来越多餐企意识到公私域运营的价值，客如云也将吸引越来越多的餐企加入其中，而这也是客如云升级产品服务，走向盈利的关键。
其次是构建网络效应。
当商户数达到一定规模，市场占有率达成一定水平，可以快速形成网络化效应，建立企业间密不可分的生态链接，构建护城河。
网络化效应越强也意味着，其对于不同岗位的协同或产业上下游协同把控足够强，企业在生态链接中的不可替代性越高。
早在2017年，客如云便开始打造开放生态平台，开放自己的能力，与产业链各领域合作伙伴紧密合作。
按照李健的形容，客如云扮演的是一个餐饮生态“插座”的角色，上端连接第三方服务商，下方连接商家，形成新的商业闭环。
据悉，截止目前，客如云开放平台汇集了300 第三方开发者，服务超137万商家。
这一举措的优势在于，随着加入客如云开放生态的企业越来越多，客如云的生态壁垒也会越来越强，不论是用户数和客户规模，都将在市场达到可观的占有率，这为客如云构建一条稳固的护城河。
第二，从纵向自身盈利模式来看，首先考量的是企业是否具备多利润增长点。
在早期，客如云的盈利模式相对单一，主要是以POS收入作为主要营收点。自产品服务完善以后，客如云的主要营收模式依靠的是工具 SaaS服务。
李健透露，至今年年中，客如云的非POS营收已经占到总体营收的60%，预计到年底非POS系统营收会达到70%。
另外，在开放生态中，随着客如云介入产业链上下游的服务越来越深，也会有更多的增值服务空间。
其次是自身的成本结构是否合理。
当前国内SaaS企业普遍存在销售成本、人力成本跟营收成本差距过大的问题，导致很多企业都面临着，增收不增利，持续亏损的状态。
对于头部SaaS企业而言，必须考虑收缩规模，保有一定的现金流去寻求盈利。
据李健介绍，客如云在过去多年都是一家“厚重”的大企业，这些年，随着产品能力逐渐增强，市场规模扩大之后，客如云从“厚重”的大企业到如今“小而美”的精良团队，这也让客如云重获新生，保证了企业良性循环。
在「ToB行业头条」看来，不论是构建品牌价值打造产品差异化、形成网络效应加深行业护城河，还是寻求更多增值空间，通过节约成本形成良性循环，客如云都具备了优秀SaaS企业的必要要素，这也成为如今客如云走向盈利的重要基石。
03
去争一个未来
一个着眼于长期发展的企业并不会拘泥于眼前，对于客如云来说亦是，其实走到今天为止，客如云的路才刚刚开始。
尤其是在当下餐饮服务市场竞争激烈的情况下，如何在战略上和商业模式上持续迭代和优化，对于这一点，作为头部企业的客如云任重而道远。
客如云CEO李健有着明确的思路，对内发展优化自身，对外利用优势寻求更多增长空间。具体可以体现在四个方面：
第一是强化核心能力，深化公私域转化能力，为商家实现全渠道公域引流,通过小程序和CRM的产品持续加码私域会员运营,二者相辅相成,让流量真正属于商家，同时借助客户成功组织升级，持续为生态伙伴提供优质服务。
第二是区域下沉，从趋势上看，当下餐饮SaaS企业将向头部集中，而当三、四线城市餐企服务商无法满足下沉餐企数字化需求的时候，就会产生足够的真空地带，这也会成为头部企业重点关注的市场。
实际上，不论是客如云还是其他SaaS企业，对一二线城市的渗透能力都很强，如今的客如云累计服务区域超300城，下一步客如云将重点向三、四线城市下沉，预计将会覆盖至500 城市。
第三是泛业态布局，无论餐饮、美业、零售等业态，均具备相同的本地属性，而在产品和技术使用上，客如云都可以将数智化产品和服务，应用到零售、美业等本地生活其他细分领域，帮助更广泛的商户完成指数级增长。
第四是突出供应链服务能力，其中包含两点：
1.优化供应链工具能力，强化数字化供应链精细化管理的价值, 深入每一个供应链细节，为商户降低损耗，提升毛利。
2.启动实体供应链服务，当前我国餐饮行业市场规模接近 4 万亿，以 40% 的食材成本粗略估算，餐饮食材供应链是一个有近1.5万亿体量的庞大市场，正在等待有意愿、有实力的餐饮供应链企业做大做强。
据李健表示，客如云正在计划与淘特、1688等平台合作，为商户提供实物采购服务。
客如云将借助阿里庞大的供应链优势，在商品种类、价格及履约能力上形成差异竞争，为商户在采购上带来更大的便利。
从整体的路径来看，客如云从单一产品到产品矩阵，从餐饮服务到餐饮生态，从工具 SaaS到多盈利模式上，均表明客如云如今已经探索出一条行之有效的高速发展之道。
但同时，值得注意的是SaaS的运营模式是以长期订阅续费为主，讲究的是长期收益，打造持续付费的产品，才是SaaS企业走向成功的本质，这也是众多SaaS企业打造客户成功部门，持续陪跑客户服务的主要原因。
对于刚刚完成客户成功部门升级的客如云来说，在商业的探索上还有较长的路要走。
而对于未来，极具潜力的客如云是否能够在市场上掘到真金，值得期待。
