梁凯，竹芒科技创始人兼CEO。2020年，梁凯创办的搜电充电创下行业唯一一家设备出货和营业收入均保持正向增长的市场佳绩，并先后获前海母基金、东方富海等创投机构8亿B轮融资。2021年4月，搜电充电并购街电，母公司定名为竹芒科技。2022年，竹芒科技推出充电、零售、出行、娱乐、储物等品类产品，携3万合伙人打造“物联网 新消费”产业生态。
田超，腾讯云企业中心总经理、音视频应用平台总经理，负责腾讯云用户增长、DNSPod业务以及企业应用相关产品。同时也是资深用户增长专家，大数据技术专家，曾任应用宝增长平台总经理，摩拜单车技术副总裁。长期致力于对企业数字化相关研究。
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田超：我和梁凯总是多年的好朋友，有幸见证了你这几年从创办搜电，到去年搜电和街电合体为竹芒科技，成为整个共享充电宝的行业冠军。我记得你之前是在中国移动工作，为什么会放弃这么香的“铁饭碗”，去共享充电宝市场创业？
梁凯：铁饭碗从来不是我的追求，做些有意义的事情，不辜负时代，不辜负仅有一次的人生，是一直有的内心声音。
随着2015年国内倡导万众创业，热火朝天，很多同学朋友都拿到了融资，这种不安分和不甘平凡的内在本色，就表现得愈发强烈。
选择共享充电宝这条赛道，则基于一个简单的数学模型计算：中国至少有2亿消费者，每人每年有5次愿意花费5元/次去充电，这代表共享充电宝是一个不小的市场。
另外，一个消费场景正常情况下一天进去200人，至少有10个人电量低于30%，10个人里面至少有2个人愿意花3-5元把电充满，这代表共享充电宝在单元模型上面的成立。
竹芒目前有4亿用户、1亿月活，市场的发展，检验了当初的猜测。
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田超：搜电在2016年进军充电宝市场，实际上这个时间有点晚，大量竞争对手已经抢占市场；2017年是共享充电宝最受资本热捧的一年，全年发生投融资39起，但是搜电也没有拿到太多资源。搜电相对来说名气小、背景弱，你们是怎么从夹击中跻身一线，并且在去年以核心玩家的身份并购“三电一兽”中的街电？
梁凯：竹芒旗下搜电在起步之初，就选择了一条与行业主流不同，也一度被认为是不正确的道路，即代理模式。
从认识上，竹芒认为，标准化服务程度越高，服务质量跟人的因素关系性越小，销售环节影响越大，就越适合代理模式。比如手机就很讲究代理商渠道，因为手机的服务是厂家通过硬件决定的，跟渠道其实没啥关系。
所以竹芒选择代理模式，一方面是没有钱就建设不起直营的被迫选择，更是一个深层次思考过后的理性选择。充电宝的服务，是机器和软件提供的，因此代理商去解决渠道问题，这种厂家与代理商的协作关系，才是更加合理的方式。
那么，代理商模式如何做好？代理商需要什么？需要又好又便宜的机器，需要更好的售后服务，需要更好的运营支撑；这些方面竹芒投入的巨大的时间和金钱的成本，不断巩固，让我们在这个正确的模式上跑的不仅快，而且稳。赢就是自然而然的事情了，正确的选择和持续的投入。
竹芒科技旗下共享充电宝品牌——街电
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田超：很多人对共享充电宝的吐槽不仅是收费越来越贵，充电速度也很慢，相信你们行业里收到过不少用户投诉，那么竹芒要如何在营收和用户体验中找到平衡？
梁凯：在整个行业里，尤其在头部品牌中，竹芒旗下搜电和街电的平均客单价是相对低的，而且相信未来价格会更加合理。
在充电效率方面，竹芒旗下的快充充电宝的比例在行业是最高的，并且平均收费和客单价都低于竞争对手。
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田超：尽管共享充电宝本质上是科技产品，但技术迭代的专利很少，难以形成技术护城河，大部分共享充电宝企业也会选择“摆烂”。而竹芒是行业内唯一一家自有工厂的企业，还会自主研发智能硬件，研发投入并不是一笔小数目，是什么驱动你们去做出与其他同行不一样的选择？
梁凯：竹芒10万平米的科创园，是基于“物联网 新消费”战略所做的布局，并不仅是着眼于共享充电宝业务。
竹芒定位为创新型消费场景基础设施的制造商和运营商，科创园的布局则满足了八成以上的智能硬件产品测试研发需求，并使得我们在产品设计创新、供应链议价方面远高于行业平均水平。目前我们已经研发制造出零售、出行、娱乐、充电、储物等品类智能设施，产品成本可以较竞争对手低30%以上。
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田超：竹芒科技以代理模式为主要商业模式，并且80%以上的代理商都实现了盈利，但是代理商管理难度较大大，代理商与商户的关系也更为紧密，有些代理商会为了多牟利随意加价，有可能造成消费者口碑下滑，对于这些难题，竹芒科技是如何解决的？
梁凯：代理商作为设备采购方，确实拥有一定的自主定价权，但代理商的定价同样受到合同的约束，如果代理商违反渠道公约等相关规定，恶意调整充电宝的充电服务价格，扰乱市场正常价格秩序，公司有权解除双方合作协议。
此外，代理商对商户把控确实更强，这也提示我们，需要不断优化利益分配的模型，不断差异化并创造持续的价值，保证生态上的主体都得到合理回报，生态才能越来越健康。
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田超：充电宝市场入局门槛低，各家提供的服务大同小异，无论用什么品牌的充电宝都能给手机充电，对消费者来说几乎无品牌忠诚度可言，你同意这样的观点吗？竹芒科技如何打造出自己的差异化？
梁凯：在共享充电宝行业，产品覆盖密度（渠道）更多地影响了消费者的选择，密度即品牌。毫无疑问，竹芒的密度是最大。对于品牌方而言，不断织密更加便利的服务网络，提升用户随时租借、随地归还的体验，才能够得到消费者持续性的青睐。
当然，产品的覆盖密度，还一定程度上取决于代理商及商户对品牌的选择。在产品层面，竹芒差异化在于模块化设计，可拼接、叠加充电层的“彩宝”，能够为代理商、商户多元化收入提供可能。同时竹芒还自主研发了充电宝叠加口罩机、AED一体机、体温监测机等智能化创新产品，我想这些都是对于拓展产品应用有益的差异化探索。
竹芒科技产品矩阵
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田超：疫情持续影响线下客流，导致共享充电宝的营收环境堪忧。“国内共享充电宝第一股”怪兽充电在2019年盈利1.69亿，但疫情爆发后接连下滑，在今年更是由盈转亏。目前看来疫情并未明朗，竹芒科技如何应对疫情带来的影响？
梁凯：疫情之下，我们看到更多的是行业洗牌、市场份额进一步集中的机会。其一，在疫情的冲击下，行业出现更多的掉队者，他们的退出给竹芒提供了不少补位的机会；其二，一二线市场的线下商户在疫情影响下，更迭速度更快，新门店开张，也就给竹芒提供了更多点位机会。回顾这三年，疫情虽然给直营模式带来了一定的成本压力，却也让代理模式有了弯道超车的机会。
竹芒旗下搜电作为业内发展代理模式最为成熟的品牌，在2020年创下行业唯一一家设备出货和营业收入均保持正向增长的市场佳绩。未来，代理模式也仍会是竹芒的主要展业模式之一，通过第二增长曲线的布局，我们有信心打造出承载百万合伙人的新消费创业致富模式。
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田超：如果说共享充电宝本质上是一门流量生意，谁点位多谁就能占领优势，那么这也意味着，共享充电宝赛道难免要掀起“烧钱大战”，当头部企业接连上市，其他多数企业只能陪跑，一旦有新的资本玩家入场，行业格局就容易大洗牌，先前建立起来的行业规模可能瞬间崩塌，共享单车就是前车之鉴。你认为共享充电宝会走向“烧钱大战”吗？你会对此感到担忧吗？
梁凯：共享充电宝是否会走向“烧钱大战”？其实，这个行业刚刚从“烧钱大战“走出来。
在共享充电宝业务发展最为迅猛的时期，很多品牌为了占领更多点位，花费了上千万甚至上亿的入场费。但疫情之下，这样的大举投入并未带来实际的流量，反而严重拖累了业务的发展。
竹芒认为，行业新阶段，头部聚集，三进二，外部环境也强调效率和盈利能力。行业发展的内在动力，是效率提升。走到了管理驱动的阶段，烧钱没啥用的，精细化管理是更重要的。新阶段非常考验自我造血的能力，而这个能力是竹芒的长期积累，是我们擅长的，因此我们信心反而是越来越大的。
竹芒科技创始人兼CEO 梁凯
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田超：正如前面我们聊的，共享充电行业靠自身发展想象空间有限，因此寻找“第二增长曲线”成为多家头部共享充电宝企业的出路，例如怪兽充电入局白酒，小电开始进军自动售烟机和短视频，竹芒科技共享充电桩、共享充电宝 （mini零售、口罩机、发袋机、AED）、智能储物柜、智能载物机器人、智能无人零售柜、共享盲盒机、共享助力车等产品。入局这些与共享充电宝无太大关联的赛道时，一方面是自身资源对新赛道的赋能有限，另一方面也容易给自己制造另一个“烧钱无底洞”，那么竹芒科技是如何考量的？如何寻找出真正能转化的第二曲线？
梁凯：竹芒第二增长曲线的逻辑，是从共享充电切入的，从三个方面来看：
首先，是共享充电宝“点位”的复用，充电宝 、无人零售柜等新品，能够依托原有点位进行“复用”，实现收益最大化、附加值最大化。
其次，共享充电业务积累下来的3万竹芒合伙人（代理商），能够进一步提升新品落地效率。对于代理商而言，竹芒各类产品间可以互相引流、促进收益增长。在单位面积下，终端密度越大，人力维护成本更低，代理商收益也能够实现最大化。
再次，新业务的开拓离不开共享充电业务所积累下来的智造能力，竹芒新品成本可以较竞争对手低30%以上，这依托于共享充电业务积累下来的产品设计创新、供应链议价等能力。通过自研自产，我们把上游省出来的利润空间补贴下游，使得我们的新品有了更强的市场拓展优势。
当然，在新赛道的布局中，我们不会盲目冒进，从共享充电宝赛道一路拼杀过来，我们始终把握着一个基本的原则：只有制造成本低一倍，运营效率高一倍时，我们才会进入这个市场。这一原则，是显而易见的，做到却是十分困难的。而竹芒正是这两方面的专家。
我们今年推出的充电桩业务，出货量已经接近行业第一，明年一季度大概率是绝对第一，这是出乎我们预料的市场成绩，很多时候我们低估了我们的能力，高估了竞争对手的实力。
竹芒科技的共享充电桩
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田超：竹芒科技现在的发展重点已经转变为物联网“新经济”，试图打造“全产品”矩阵，除自身的共享充电产品外，还入手电动自行车充电桩、储物柜、无人零售柜等智能硬件，这里面是否会有一个矛盾：全产品虽然覆盖的场景更多，但每条赛道都已经人满为患，容易什么都想做，却什么都做不好。你对此是怎么看的？
梁凯：关于您提到“全产品每条赛道都已经人满为患”，但我所考虑的维度则是，当下全新的创业方向并不多，也不好把握胜率，但已有领域的创新升级还有很大发展空间，而这种升级可能是颠覆性的迭代，有望再造一个极具发展潜力的市场，“充电宝”到“共享充电宝”就是一个很好的案例。
我们所深耕的共享经济领域，是一个比拼密度、比拼服务的赛道，由此，我们提出“全场景、全产品、全渠道、全覆盖”的战略。在我的设想中，世界可以划分为100万个网格，未来每个网格里都有竹芒的代理商和消费者。有人用充电宝，有人用储物柜，有人用充电桩，有人用售货柜，有人用机器人。那么，这种高密度的模式下，才能为消费者提供更佳的服务，与百万合伙人共同创业，为共同富裕添砖加瓦，是时代赋予我们的机会，也是责任。
* 图片来源：竹芒科技
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责任编辑 | 黄绮婷 庄雅捷 张洁
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