最近在看微服务的介绍，一篇文章提到了以下内容： 在介绍微服务时，首先得先理解什么是微服务，顾名思义，微服务得从两个方面去理解，什么是"微"、什么是"服务"， "微"狭义来讲就是体积小、著名的"two-pizza teams"很好的诠释了这一解释。而所谓"服务"，一定要区别于系统，服务一个或者一组相对较小且独立的功能单元，是用户可以感知最小功能集。 能不能做成微服务，取决于四个要素： 小：微服务体积小，two-pizza teams。 独：能够独立的部署和运行。 轻：使用轻量级的通信机制和架构。 松：为服务之间是松耦合的。 那么问题来了，什么是 two-pizza teams 呢？
两个披萨原则
两个披萨原则(The two pizza principle)最早是由亚马逊CEO贝索斯提出的，他认为如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。
因为人数过多的项目会议将不利于决策的形成，而让一个小团队在一起做项目、开会讨论，则更有利于达成共识，并能够有效促进企业内部的创新。
贝索斯把披萨的数量当做衡量团队大小的标准。如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。人的大脑无法处理太多人的意见，人多的结果往往导致人云亦云，无法凸显个人的独特想法。参与的人数越多，会议的效率就越低下。大多数与会者最终将会与别人达成一致意见，而不是发表自己独特的见解或想法。因为由于团队太大，成员之间无法深入沟通，结果导致扯皮推诿，最终让项目陷入停顿状态或彻底失败。
贝索斯发现，“两个披萨原则”有助于避免项目陷入停顿或失败的局面。领导人需要慧眼识才，找出能够让项目成功的关键人物，然后尽可能地给他们提供资源，从而推动项目向前发展。让一个小团队在一起做项目、开会研讨，更有利于达成共识，促进企业创新。
事实上，贝索斯建议只有在绝对必要的时候才召开会议。
一些公司认为，人多好办事，将项目交给大型团队来做可以节省时间和资金。但是，贝索斯不以为然。他认为，让一些富有创意的人组成一个大的团队来完成某个项目，往往会带来很多问题，而不是解决问题的办法。因为由于团队太大，成员之间无法深入沟通，结果导致扯皮推诿，最终让项目陷入停顿状态或彻底失败。
在运营管理公司的过程中，贝索斯形成了独特的管理风格。他并不总是那么“和蔼可亲”。他能够鼓舞员工的士气，也会怒不可遏地斥责员工。但他始终强调独立思考的价值。 “贝索斯想要建立一家充分放权的、甚至缺乏组织的公司，从而让独立的思想充分发挥作用，让集体的意见靠边站。”《华尔街日报》的理查德-布兰特(Richard Brandt)说。布兰特曾采访过一名亚马逊前高管，该高管回忆说，一次开会时，有经理建议员工彼此之间应加强工作交流。贝索斯站了起来，大声说：“不，相互交流的效果很糟糕。”
“双披萨团队”
亚马逊内部有所谓的“two-pizza teams”（中文还真的是叫“两个披萨团队” ? ），指的是团队的人数相当于可以吃掉2个披萨，这种组织理论非常知名。
一些知名的多产品企业，比如微软，它是按产品部门组织的。但亚马逊将部门式组织发挥到极致，用“双披萨团队”来构成。
“双披萨团队”得名的由来，是因为团队的成员很少，只有6-10人，用两个披萨就能喂饱他们。“双披萨团队”最重要的不是规模，而是它的“适度职责”。它相当于为一个部门的损益负责，可以让团队保持专注、负上责任。在一些案例中，“适度职责”本身就是为损益负责，例如，如果我是SEM（搜索引擎优化）团队的一员，我的职责就是通过赞助链接提高营收，获得更多利润，降低点击的成本。
一旦获得批准，团队就可以相对自治的执行，将“适度职责”最大化，它们可以寻找创新战略，然后将战略作为内部优先之事对待。一些工程师，搭配一个或者两个技术产品经理，配一个设计师，他们直接向“双披萨团队”的主管报告；在团队之间没有必要协作，他们可以独立在各部门间行动，将工作完成。这种模式让亚马逊在增长的同时保持敏捷和创新。
另外，这种模式还可以方便企业留住人才。负责“双披萨团队”的领导，相当于一个部门的总经理，恰如一个总经理相当于一个公司内某产品的CEO，“双披萨团队”的领导如同承担更少职责的CEO，他的职责足够小，能够被一些年轻的管理者承担。对于有野心的年轻领导者来说，这是一个机会，很有吸引力。
从根本上说，亚马逊找到办法，将按部门组织的理念深入到各管理层级，直到很小的最低级管理层。
对于企业而言，按部门组织还是按功能组织，并没有一定的答案。苹果就是一个特例，它是靠功能性组织繁荣的。
资料参考
CSDN：什么是微服务
搜狐科技：亚马逊“2个披萨团队”的优点：自治，负上责任
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