编者按
生鲜 B2B 市场号称万亿规模，但是，由于标准化程度低、损耗大、精细化不足，国内的生鲜 B2B 行业一直难成规模。不过，近几年来，这一局面正在被打破。
2015 年从永辉超市内部孵化，2018 年正式从永辉剥离的彩食鲜，近几年在生鲜 B2B 行业可谓风生水起。据悉，其年营收已经达到百亿规模。而在这背后，数字化技术发挥着举足轻重的作用。从采购、存储、生产、配送各个环节，彩食鲜实现了端到端的数字化服务、精细化管理和供应链高效协同，大大提升了履约的时效性和准确性。
数据是流转其中的基础，但标准化是数据沉淀的前提。据了解，为了解决非标的问题，彩食鲜采用了“一品一码”，对每个生鲜产品建立了专属“身份证”，实现追溯源头、识别真伪、追踪去向、内部控制、公众查询等功能。
“在我们公司里常讲一句话——万物皆产品，一切进系统。”彩食鲜副总裁兼 CTO/TGO 鲲鹏会荣誉导师乔新亮在最新一期的 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》中分享道。在他看来，技术的价值是去接管业务，企业如果不做数字化，最终一定会输。但是，企业要做数字化一定要有终局思维，要懂人性，要算好财务账。
本期 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》，由彩食鲜副总裁兼 CTO/TGO 鲲鹏会荣誉导师乔新亮，和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin），InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴，一起探讨了彩食鲜如何通过数字化做好 B2B 生鲜生意，以及在这个过程中，彩食鲜是如何算好技术投入这笔财务账的。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。
1 数字化转型要有终局思维，要懂人性
企业数字化转型，需要什么样的正确认知？
乔新亮：第一，企业如果不做数字化转型，最终一定会输。当然这还取决于企业在市场上的竞争对手。另一方面，如果企业要去拼效率，一定要去做数字化，在这个基础上，要在恰当的时机利用好技术，制定好标准，再去协作。
第二，企业数字化转型要懂人性，要懂里边的利益。老板算的是财务账、生意经，一年两年之后，一定是要计算技术的投入产出的。所以，技术部门如果要做数字化，就一定要懂人性、懂利益，要明确你做的东西会触碰到哪些人的利益，以及他们会不会反对你。
第三，把握节奏。首先是推进，数字化进程的节奏很重要；其次要造势，大家是不是认为这个事情就要这样做，统一认知很重要；最后要从小的点切入，要让别人看到效果。
第四，数字化转型是一定要进行组织变革的。因为数字化重塑了很多事情，人员要重新分工。重新分工就是组织变革，而组织变革又跟人性、跟利益有关系，这是一个综合的事情。
第五，企业要有终局的思维，数字化的很多问题跟技术没有绝对的关系，很多时候，技术掏点钱就买到了。而真正的问题是，怎么用技术去成就业务、调整业务。企业如果要获得竞争力，就必须看到终局是什么，在信息时代，经营效率高、具有竞争力的公司，一定是把 IT 技术武装到牙齿的，但是在这个建设过程中，一定要搞清楚到底做什么对自己才是有值得的。比如，企业人员投入大的地方一定要盯着，流程中存在扯皮的环节一定要盯着，这些环节可能就是技术能够解决的问题。过去，我们强调的是一人多岗，现在强调的是专业分工、高效协同。
值得注意的是，企业数字化转型刚开始的时候是难的，因为你做的东西可能最开始没法立即产生价值，或者实际的场景跟想象的有偏差，这就需要你不断在业务场景中把它打磨出来。
如何才能把这种“正确认知”落地执行下去？
乔新亮：在彩食鲜，我们一直强调的是让技术接管业务。但是很多技术人员在公司里的话语权不够，很多数字化的手段就落实不下去。其实背后的原因是技术人员不懂业务，不懂业务何谈接管业务，就是个笑话，支持好就不错了。
如果你足够了解业务的细枝末节，去跟业务沟通的时候能戳到他们的核心痛点，那你才能有话语权。当然，这是需要技术去花心思、下一线的。
比如，对于彩食鲜来说，我们的研发团队是每个月一定要到一线去的，包括运维人员、产品经理，经常要泡在业务现场。数字化团队要跟业务部门形成共赢的关系，因为业务人员没有那么多的时间去思考业务和技术的结合，而数字化人员在一线，目的就是去思考和考察业务流程怎么融合，去解决一线业务人员的痛点问题。
如何理解技术接管业务？
乔新亮：很多公司的 IT 系统只是个记录器，最核心、最复杂的业务都是通过人在线下进行操作的。但在彩食鲜，我们的系统能够真正接管业务，能够解决最核心的业务问题。
具体来说，是把一些必须由人做的工作交给人，把低质量重复性的工作交给系统。这样一来，技术的作用就是把效率提升上去，业务部门的劳动力就释放出来了，让他们有更多时间去做创新的事情。当大家感受到技术的实际好处，他们就会越来越拥抱你，也会为此不断地去学习提升，长此以往，整个组织就会进化，变成一个学习型组织。因为不学习就一定会被淘汰。
2019 年，彩食鲜的主营业务量在 16 个亿左右，公司大概有四千多人，而今年我们的主营业务量已经达到 60 个亿，公司却只有三千多人，明年可能还会更少。在这个过程中，很多工作实际上都被系统取代了。
但是，很多公司在对 IT 系统的认识上存在误解。比如，某些企业经常去搞智能性特别强的系统，非要去做挑战高难度的工作。让人去干机器的活，机器去干人的活，这就本末倒置了。
所以，未来的公司一定是在利用好 IT 技术的同时，将 IT 的技术和行业相结合，这代表着更高的效率。需要注意的是，在这个过程中，技术人员一定要给公司带来收入增加、利润增加、人效提升、费用下降。过去生鲜一直在烧资本，如果企业不回答成本问题，迟早是要被淘汰的。
换句话说，在数字化转型过程中，所有的部门都要有生意思维，要算清楚财务账，IT 部门要跟业务部门找到共同的价值创造点，再去实践。
2 数字化供应链的“财务账”怎么算
彩食鲜是如何构建“数字化供应链”的？
乔新亮：首先，彩食鲜把 IT 放在特别重要的位置，科技能力是公司的核心竞争力。我在公司里经常讲一句话叫——万物皆产品，一切进系统。所以，数字化供应链也要纳入这个体系，因为 IT 的产品和系统终归是要去监管、支持业务的。
比方说，我们公司和外部服务商的交互都是通过系统进行的。当系统无法处理时，才会交给人。在这个过程中，系统握着主导权。
其次，是理解数字化供应链的本质。第一，还是要理解人性，要清楚所有公司里掌握供应链的人都握着权力；第二，生鲜商品的特点是非标的，所以其中的数据也是非标准化的。这也是为什么生鲜供应链难做的原因。具体来看，非标就意味着公司很难管理，尤其当供应链涉及十几个城市时，可能想管都管控不住了；第三，要意识到采销协同，才是数字化供应链需要建设的核心能力。
然后，在这基础上，企业需要采取一些关键的举措。
第一步，解决可能引发腐败的问题。企业一定要让寻源和下单分开，换句话说，引入供应商和商品的最后下单，这两个职责一定要分开。在这个前提下，企业再进行数字化；
第二步，把寻源和询价下单变成并行的流程，这是 IT 最擅长的。企业把供应商引进来，同步去做询价、寻源，可以大幅地提升效率；
第三步，连通采购和销售，由系统去驱动，打通销售订单跟采购订单，再去做采销协同。其中，采销协同其实是企业面临的最大挑战。
这体现在几个方面：
一方面，是商品级别的协同——大家对商品是不是有共同的认知？
比如要买一条鱼，这一条鱼是宰杀前的，还是宰杀后的，加工费算不算？这些信息大家要有共识。再比如要买一个花菜，那个花菜的根有几寸长，是凹进去的还是凸出来的？很多人说这无所谓，事实并不是这样。花菜下面的根是 20 点的毛利，如果大家说的标准不同，生意是没有办法做的。
另一方面，是库存和单位转换管理。企业对库存是不是有精确的把控？比如，生鲜库存大部分是按斤或公斤去计量计价的，但是很多客户下单的时候，是几根香蕉、几个鸡蛋，这中间就涉及单位转化。要求企业不仅在内部做到采销协同，还要和外部供应商和客户也做到采销协同。
第三方面，是商品库存价格的全流程拉通。价格跟上面所说的商品有关，我们常说“一品一码”，通过单个商品规格和图片去确定它的不同编码，想办法把一个非标的东西变成标准化的商品，这样才能保证商品库存价格的全流程拉通，才有管理的基础。
企业应该自己做数字化供应链？还是直接买产品？
乔新亮：我认为简单支持业务的产品或者系统，能买的就尽量买，这种方式的好处是财务上比较划算，既能支持业务，又能接管业务。
在这个基础上，要明确公司的核心竞争力，核心竞争力的部分一定是要自主研发的。比如，对于彩食鲜而言，供应链系统就是我们的核心竞争力，我们的目标是拿下这个万亿市场。因此，这部分必须要自研，而且我们要确保，用了我们系统的效率要比没有用高十倍。
除此之外，关于系统要外购还是自研还有一种判断方法，就是从财务上考虑，比如云平台一年要花 20 万，我自己做只花 3 万，这样的话，当然要自己做。
如何计算数字化供应链的投入产出比？
乔新亮：我举两个例子。第一个例子，过去我们的很多大 B 客户都是用纸写需求，比如鸡蛋三斤、香蕉一百斤等等。这时候，就需要有很多接单员去处理这些订单，而我们通过接单系统去处理，原来 300 个接单员，数量减少到了将近 1/3 到 1/4，但公司的业务却翻了 4 倍。这个例子中，投入产出就是很清楚的，比如一个接单员一个月工资是 8000，那减少的这 200 多个接单员的工资就是企业节省下来的成本。
其实，业务部门做的一切工作我们都可以计算。其中，我们还引入了一个概念叫虚拟员工，因为我们发现，沟通也是业务人员的主要工作，如果我把这个工作效率提升了，这就是技术产品的价值。
再举个例子，比如自助打印，原来公司里出库单是有打单员的，但做完数字化供应链产品之后，我们就把打单员这个工种取缔了。全国有多少个打单员？多少工资？反之，你投入了多少成本做这个数字化供应链产品？把这些数据结合起来，投入产出比的财务账就能计算出来。
3 数字化组织与数字化人才的本质是价值交换
数字化组织是什么样的？
乔新亮：这个问题包含两个方面，一是整个公司的组织变革；二是研发的组织变革。
对于整个公司来说，当公司用技术产品取代了很多的人工时，需要再去分析剩下的工作岗位和职责要如何调整。拿彩食鲜举例，我们在全国三四十个城市都有业务，所以大方向就是要变成一家全国性的公司，过去很多地区老板的工作都是各自垂直汇报到总部，现在用技术产品去实现横向的协作，这就是整个组织的变革。
对于技术研发团队来说，我之前在 TGO 鲲鹏会分享过研发团队的组织变革，就是要把职能型、岗位型的组织调整成产品型的组织。
具体来看，比如一个研发团队，分为产品经理团队、开发团队、测试团队，我认为这叫职能型的团队，是落后的。那么，产品型的团队是什么样的，就是把小团队都打散，然后形成一个 5-8 个人的小组织，里边有产品经理、开发、测试。而当每个产品型的组织，在同一个周期里协作，就叫目标协同，这种组织结构是比较适用于成就业务的。
数字化转型的企业如何找到合适的人才？
乔新亮：这件事情的本质是价值交换。首先，每家公司一定要明确自己的人才战略。第一，要给人才合适的回报；第二，要给对方成长的空间，包括培训、专业的管理；第三，要给人才尊重、自由；第四，公司要专业分工，高效协同。
一一来看，如果公司给不了钱，还怎么能招到人才？然后，人才招进来之后，培养是很重要的。比如，他在技术上没那么优秀，公司能不能提供一套迅速培训的体系，让他们能够快速上手？随着他的能力提升，就能加速成就业务，对业务贡献越大，激励自然才会越来越多——这是个正向循环。
2020 年刚到彩食鲜的时候，我特别清楚公司的人才战略，比如业务的小分队里，人均不能高于多少薪资，我们在当时就定好了。但假设 2024 年，我们公司的利润特别丰厚，科技团队独立成为一个单独的公司，那么人才战略一定会发生转变，这时候就可以依靠更高的薪资去吸引领域内最顶级的人才。
技术人员应该怎样培养自己的能力？
乔新亮：我认为有几点特别重要：
第一，认知。吴世春（被誉为投资界的“快狼”，互联网圈子的“人脉王”）说过，人这一辈子，都在为认知买单 。我对这句话感受特别深刻，如果所有的事情都源于你的认知不对，那么你就要拔高自己的认知，在高维度里面培养自己，不断训练自己看透事情本质的能力。比如，你今天听了我的分析，可能就要去思考数字化供应链的本质。
此外，我觉得一个人要有所成就，一定要有利他思维。每个人都有想去得到东西，挣更多钱，各种收获。但是，最重要的就是你得匹配上你想要的东西，匹配的重点就是你需要给别人创造价值，这叫利他思维。我认为，利他是最高效的利器。
第二点，技术一定要吃“专业饭”。不要觉得每个人都可以去做管理或者其他的岗位，很多人最后都因为专业不扎实吃了亏。
专业分为两部分，第一部分是要在一个技术上形成专业，尤其是要有一个深耕，然后学以致用。此外，学习放在更远的时间不太会变的内容，比如计算机原理、计算机网络这些很本质的内容一定要啃下来。第二部分是学一些在你职业生涯前进过程中能长期受益的内容——换句话说，就是你要用技术去成就业务，技术再牛逼，如果对公司没用，那就是零。
第三点，专业的管理能力。要实现产品成就业务，里边也有几个重点：
首先是定方向。简言之，要明确做一个什么样的产品，才能够让团队的价值在公司里体现；
其次是带教人。你培养出来的人能把你现在的工作做了，这是个很重要的能力，能够带平凡人去做伟大的事，把人带教出来才是重点；
再者是做决策。如果你能力比较强，去任何一家公司，一到两年，你就会很轻松，这要求你要敢拍板、敢决策。
第四点，激励团队的能力，也叫领导力，也就是说你能不能给大家所谓的愿景，包括你如何制定好方向，如何打胜仗，分好钱。我认为打胜仗是激励团队最好的办法。
在提升领导力的过程中，要让团队心智成熟，而提升心智的方法就是要多读书，一般写书的人肯定有一套思想体系，你书读得越多，它们在脑子里最后会融会贯通。
另外，你要和专业的人交流，比如你曾经带一个团队，现在我要提拔你带两个团队。原来你是带仓储的，现在要你带仓储和采购，这个过程中会发生什么？你一定没有原来带得那么好的，因为你能力水平有限。
心智成熟就是你得接受现在可能做得没那么好，得接受别人的批评，在这个过程中，可能会给你带来挫折感等等。但是，只有这样，你才能成长，因为你接受了，这是一种心智成熟的过程。有很多人的成长不是专业能力主宰的，是心智主宰的。你不要觉得能带好一个小团队，就一定可以带好大团队，其实并不是这样。
嘉宾介绍
乔新亮，彩食鲜副总裁兼 CTO，原苏宁科技集团副总裁。TGO 鲲鹏会导师，IBM 认证架构师，全球技术学院成员，GITC 全球互联网技术大会主席团成员。专注 IT 研发管理工作；在企业数字化转型、大型 IT 研发团队搭建和管理、卓越 IT 产品建设、IT 产品运营方面有丰富的经验。专业技能主要集中在以下领域：海量交易复杂系统架构设计、大型企业架构规划设计和建设、DevOps 体系建设、数字化转型下的企业技术管理体系建设、用户体验驱动、数据驱动的 IT 管理、高效研发团队的建设、云计算、企业全链路中台搭建、以及零售行业解决方案。
霍太稳，极客邦科技创始人兼 CEO，InfoQ 中国创始人，极客时间创始人，TGO 鲲鹏会发起人。2007 年创立 InfoQ 中国，2014 年创立极客邦科技，2015 年发起 TGO 鲲鹏会，2017 年创立在线职业教育学习品牌极客时间，2019 年开创极客时间企业版，拓展企业服务市场。
