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需求分析阶段属于项目前期准备阶段，主要工作是需求调研，包括需求收集、需求沟通、需求分析、需求确认等工作，最终成果就是一份完美的需求分析报告。从项目管理的角度，输入的是甲方需求或乙方需求，工具是需求分析，需求分析用到的管理工具或软件工具很多，输出的是需求分析报告。
需求分析阶段的成果就是一份完美的需求分析报告，前期需求沟通、分析到需求最终确定下来，这些工作偏业务和技术咨询。需求分析报告是甲方公司项目立项的前提和基础。需求分析报告包括哪些内容？需求报告的形式和内容可能会存在差异，但是核心内容都一样。
一是项目建设的必要性，为什么要做，解决什么问题，是提升公司管理水平，还是能给公司能降本增效，不以价值为导向的项目就是“耍流氓”。不同性质或背景的企业，项目建设的目标和意义差异很大，有人说小微企业、民营企业的项目不好做，每一分钱都要花到刀刃上，真是“一份钱一份货”，而有些企业需求、调研，甚至是合同、技术规范都是云里雾里，但是也能云里雾里地验收了，各种办法应有尽有，无所不及，项目验收材料层层审核成了过场，实在不符合验收条件的，还没有一张“说明”解决不掉的事。
二是项目建设的可行性，需求可能很完美，现实确实很骨干，并不是每个合理的需求都能执行下去。仰望星空固然美丽，脚踏实地不失风华。笔者参与的一个项目，乙方公司资深顾问给甲方芭比提出了很多需求，我有幸参与并全全阅读了报送的每个需求，我个人觉得这些需求纯粹就是照搬照抄其它同行业甚至是兄弟公司的需求，根本没有结合客户的实际，“实际”这两个字非常好，好在它充分体现出做什么事都要实事求是。说实话，这些需求不好吗？好，能提出并写出来这些需求的人都不简单，这些需求可能在其它企业已经开花结果，可惜这里的土壤是碱性的，这些需求放到这里只有一个结果就是死。
三是项目效益分析，建设一个项目能够企业带来哪些好处？为企业带来经济效益、管理效益，还是社会效益，总要得一头吧。效益分析可定量、可定性分析，经济效益可分为直接经济效益和间接经济效益，如提升企业经济增长、成本节约、损耗降低、节能减排等等。管理效益是促管理、提效率、降成本、强能力的。社会效益就定位高了，为经济发展、社会治理、改善民生等方面做出积极贡献。
四是业务需求，包括业务需求（需求是什么）、工作步骤（具体怎么做）、关键技术及方法（用到哪些技术或方法）、业务目标（最终目的是什么）、预期成效（将取得哪些成果）等。如果是甲方公司自己主动提出的需求，这种需求最能代表甲方公司的迫切需求，这种“显性需求”需要重点关注。乙方顾问不能盲目接受这种需求，因为客户提出的需求可能是无效的需求，什么是无效的需求？就是不合理、不可行、不落地的需求。
如果是乙方顾问提出的需求即隐形需求，这种需求一旦向客户提出来，就要有信心确定这种需求基本或完全满足客户需求，在需求正式向客户汇报之前，往往需要乙方顾问基于同行业、类似项目积累的经验和教训，结合客户实际情况，经过大胆推测、小心验证，从而得到的一个有价值的需求，要见血封喉，立竿见影，要刺到客户的痛点。需求分析是对甲乙双方的考验，最能体现出双方在业务和技术层面理解的广度和深度，也是双方思想火花的碰撞，甲方公司是需求的最终决定方，但是需求的主导方因项目情况不同而不同，也会导致不同的结果。
总结一下，项目可能千差万别，但都要从需求分析做起。完事开头难，做好需求分析是项目成功的基石。甲方知道自己想要什么，乙方知道自己能做什么，真正以价值为导向，才能创造具有价值的需求，否则就是一起做无用功。
