从美国西海岸的圣地亚哥走到东北部边境的缅因州，这段路程基本上是美国大陆上的最长距离，大约为3000英里，地貌十分复杂，且经常天气变化激烈。
“20英里法则”来自于美国商业作家吉姆·柯林斯在这段路程组织的一个试验，要求三组人徒步走完这段路程，看哪一组能最先到达目的地。
第一组选择在好天气时一天行进40至50英里，坏天气不行进；第二组选择每天行进50至60英里，看似三个月就能到达终点；第三组选择每天无论天气好坏都只行进20英里。
出乎所有人的意料，第三组在五个月率先到达了终点。
怎么不是其它两组呢？
这是因为第一组容易被好天气诱惑，被坏天气干扰，无法坚定地执行计划；第二组很有信心，但急于求成，后来渐渐松懈下来，失去了斗志。
而第三组不论天气好坏，不被干扰和诱惑，内心总是能保持良好的自律，有明确的规划和严格的执行，每天坚持行进二十英里，反而能顺利走完全程抵达目的地。
吉姆·柯林斯通过这个实验最终得出结论：执行一项任务，要有明确规划和严格地坚持执行，保持自律不被诱惑，就会成功。
“规划、坚持和自律”成为“20英里法则”的关键字，也成为许多企业保持稳定性增长的自律法则：始终恪守上限和下限，无论顺境、逆境始终保持一个节奏。
也就是说，企业在困难时咬牙坚持前进，不会因为环境恶劣蜷缩不前，把基础的事做到、做好；顺风时，也不得意忘形，不追求过度、透支的数据增长。
「庄帅零售电商频道」主理人庄帅先生的老东家——沃尔玛正是坚定遵循“20英里法则”的典范，从1945 年的一家美国小镇上的杂货小店起家，发展到今天，经历了至少8次大的经济衰退洗礼。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在《富甲美国》的自传中曾经回忆说，人们想到沃尔玛总是有这样一种印象： “ 它是一个凭空设想出来的东西，然后在一夜之间取得了成功。”
这是对沃尔玛最大的误解，与许多同行两三年开出几百家店相比，沃尔玛属于“慢就是快”的典型，花了18年时间才开出最初的276家门店。
沃尔玛大致经受了三次市场衰退的12年里，门店数量才增长了接近7倍，从 276 家发展到接近 2000 家（1928 家）。
沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士在中国连锁经营协会（CCFA）举办的“CCFA新消费论坛——2022中国零售领袖峰会”上发表主题为《穿越周期：在不确定中创造确定》的演讲也提到： “再难的市场，也有增长的空间和机会。”
上个世纪70到80年代的大部分时间，受经济衰退影响，美国零售业平均增速只有 2%，但沃尔玛实现了38%的逆势增长，也正是延续这样的发展势头，1990 年，沃尔玛成为美国第一大零售商。
在朱晓静女士看来，作为全球最大的零售市场， 中国零售行业无论在商品力、品类管理、自有品牌力等方面，还是在减少层层流通环节上的损耗方面，都存在大量潜力空间。在渠道方面，中国的数字化、电商等领域全球领先，但真正的线下线上融合、一体化全渠道方面，目前尚未产生真正成熟的模式。
过去数年，外界大环境充满不确定性，消费者需求发生剧烈变化，但沃尔玛中国持续在商业基础设施迭代和商品力上发力，回归零售本质，向内要发展，不断收获新的增长。
说起“20英里法则”， 可归结为沃尔玛式的“长期主义”：围绕长远目标，保持迭代，不断投入，持之以恒，进而具有穿越周期的能力。
朱晓静在演讲中提到： “实现跨越周期的持续发展，成功的根源往往来自于内部而不是外部因素。”
在她看来，在最困难的时期，企业需要更专注企业内功的建设，也就是人才、组织、文化与价值观。带动团队的思维、工作模式、绩效考核、组织文化的更新迭代，并确保这是一个有机的、整体性的变化。
正如朱晓静所说， “接受不确定性是市场常态，在不确定中创造确定，才能为团队创造安全感。归根结底，确定性和安全感都是自己给的。”
沃尔玛发布2023财年第三季度财报数据显示，全球总营收为1528亿美元，同比增长8.7%或9.8%（受汇率影响）；营业利润为60亿美元，同比增长3.9%。
具体到中国市场，第三季度净销售额增长6.9%，可比销售额增长5.6%。山姆会员商店和电商业务表现出色，电商净销售额占沃尔玛中国总净销售额的41%，其增长率为63%，两年叠加增长率为159%。
自2020年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，把战略聚焦在三个方向： 差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。 同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级和人才/组织/文化。
沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静去年11月曾表示，沃尔玛进入中国20多年了， “第一个十年，也就是90年代中期到本世纪初，关键词是：现代商超对传统商业的颠覆。第二个十年，关键词是电商崛起，是线上对于线下的颠覆。而第三个十年，从后疫情时代开启，我们正身处其中。”
今天，沃尔玛在中国保有四大核心资产——数以万计的员工、运营和供应链能力、深入人心的品牌信任度、实体门店和云仓规模。
实际上，沃尔玛在全球赢得市场的核心经营理念，就是顾客/会员第一。为了更好服务顾客/会员，发展出了独特的供应链管理、信息化网络等等时代性的能力。
中国零售业已进入一个新的零售发展周期，从增量市场进入到以存量市场为主，零售企业的核心制胜能力也从规模扩张能力转为获客与留客能力，企业需要坚持长期主义，做难而正确的事！
