客户成功：持续复购和利润陡增的基石

思维导图

前言

在SaaS起步更早的美国，行业开辟者Salesforce现在市值超过千亿美元，已经和甲骨文、SAP这样的传统软件巨头不相上下。紧随其后的Workday、ServiceNow、Zoom等SaaS公司，市值均在300亿～500亿美元之间，并且仍在快速增长中。微软已推出了SaaS模式的Office365

成功的SaaS公司无一例外都是强调客户成功的，公司发展得越好，越会把客户成功作为商业竞争的重要战略手段

日常生活中很多B2C行业也被类似SaaS模式和客户成功思维颠覆着，例如订阅鲜花、课外学习、视频娱乐，甚至零食零售，都在不知不觉中从一次性付费购买的方式转变成订阅付费加会员管理的方式

企业经营者逐渐把经营重心从新客户的争夺转移到了老客户的留存和持续付费上。于是，这些公司中也诞生了类似客户成功的岗位，帮助企业挑起老客户营收的重担

第1章 B2C vs B2B，读懂以客户为中心

1.1 为什么要以客户为中心：3个理由

“客户成功”由两个词组成：“客户”和“成功”。想要真正了解客户成功的含义，就需要先认识你的客户，了解他们对成功的定义

为什么要以客户为中心呢？简单分析，主要有以下3个方面的原因：

1. 企业需要赚钱，要生存，需要吸引客户；
2. 获客成本不断提升，留住老客户变得十分关键；
3. 移动互联网时代，口碑传播效应被成倍放大

留住一个老客户的成本，只有获取一个新客户的1/10

随着时间的推移，留住老客户的成本逐渐变得几乎可以忽略不计，但是他们产生的价值却在逐年增长

很多行业的标杆企业，知名公司的领导人、管理者，他们的选择和评价会直接影响行业内其他企业的选择。如果他们愿意为供应商站台，所带来的正面传播效应甚至会超过你在任何媒体上的广告

1.2 如何做到以客户为中心：3个关键点

我们需要知道如何才能做到以客户为中心。一般而言，需要考虑以下几个问题

1. 是否了解这个行业的客户的痛点
2. 客户是否愿意为这个痛点付费
3. 你的产品是否能够解决这个痛点

1.3 B2B vs B2C，从6个方面了解你的客户

图11　B2B与B2C客户视角的6个差异

虽然企业产品一般也是由自然人出面购买，但是他代表的不是他个人，而是他所在的企业。因此，他可能先会去找一些同类产品来进行分析和对比，然后以招投标的方式进行选择，最终选定一个供应商。因为他代表的是公司，所以他不能以个人的喜好来决定如何选择

B2C

1. 不需要向其他人呈现结果，只要消费者自己觉得值就可以
2. 主要是为了满足个人诉求，反映的是消费者个人的主观需要
3. 做决策的是一个“点”，既是消费者，又是决策者
4. 生命周期：了解、购买、使用、二次购买

B2B

1. 购买行为是必须要呈现结果的。一定要让公司的其他同事都看到效果，尤其是老板，因为他是实际的买单者
2. 公司要看到这一次合作带来的实质性效果，我需要对结果负责，结果的好坏也会直接影响到我的绩效或者升迁
3. 只有真正了解消费场景，从客户的角度思考整个过程，产品和服务的提供者才有可能做到真正的“以客户为中心”，否则都是空话
4. 为了满足企业的需求，虽然企业的需求各不相同，但最终目标都是帮助企业完成日常工作；了解客户诉求是客户成功一切工作的基础。以客户为中心最基础的出发点是知道你的客户需要什么
5. B2B的客户希望通过购买我们的产品和服务来帮助他们完成工作
6. B2B的购买行为是层层决策的，更好地向老板汇报成绩可以缩短老板的决策时间。决策链的每一个环节都是需要维护的，只要帮助客户决策链的每个环节都实现了他们所关注的目标，持续购买就会变成顺理成章的事情
7. 生命周期：了解、试用、购买、推广、稳定使用、二次购买

想通过一些运营手段留住企业客户，就要从行为和诉求两方面考虑

客户成功日常工作的重要内容

第一，帮助购买者进行内部推广

客户成功工作的第一步是要把客户购买的产品推广到他的公司内部

公司购买英语培训课程的例子。培训机构要做的第一件事就是协助我顺利地将这件事在全公司内进行推广

如何帮助我顺利地让全公司员工都参与，帮助我分担内部推广的压力，一定是这家英语培训机构能够长期留住我们公司这个客户的一个很重要的前置条件

第二，设定合理且可以量化的目标，并达成该目标

客户心中的“有用”和我们心中的“有用”不是一个标准

购买英语培训课程的目的是帮助全公司提高英语水平。什么叫提高英语水平？提高到什么水平？培训机构需要从专业的角度来协助我设定一个目标，并且最好是一个可以量化的目标，以便于衡量大家的英语水平是否真的得到了提高。比如，通过半年的学习，全公司所有人的词汇量都达到1000以上，全公司所有人的TOEFL英语考试成绩都可以达到70分以上，等等

从老板到员工都可以真切地感受到全公司的英语水平确实得到了提高

帮助我们达成目标，无疑为我后续继续购买它的课程打下了非常有说服力的基础

第三，ROI分析

能以数据的方式帮助企业客户呈现出他们购买我们的产品的ROI（投入产出比），对于我们留下客户是有极大帮助的

公司为某项产品或服务付出了一定的代价，收益如何，直接决定了此事值或是不值

B2B的购买行为是层层决策的，所以帮助购买者更好地向老板汇报成绩可以缩短老板的决策时间，更容易让老板持续地购买我们的产品和服务

B2C相对比较简单，做决策的是一个“点”，企业通常只需要说服一个人就可以使得他购买和持续购买，他既是消费者，又是决策者

B2B就不太一样了，做决策的是一条“链”，有着非常清晰的决策流程，也就意味着客户企业中存在着一个叫决策链的隐形组织

决策链的每一个环节都是需要维护的，而不仅仅是维护发生购买行为的人

只要帮助客户决策链的每个环节都实现了他们所关注的目标，持续购买就会变成顺理成章的事情

B2B业务决策链的各个环节都需要维护，避免只维护与我们发生交易的某个人，这是B2B业务中老客户维护的一个重点，也是经常出现问题的盲点

很多销售人员会通过参加一些行业协会的活动来认识一些重要的潜在客户，或者通过有某行业资源的其他销售相互介绍，又或者通过行业内的一些KOL帮忙转介绍，以这些方式来触达到目标客户中的关键角色

企业往往没有那么多资源和人力去对所有的目标客户进行1对1的覆盖，所以资源聚合、资源互换是比较常见的方式

要做到以客户为中心，还需要了解客户的生命周期。因为我们会在不同的阶段做不同的工作，让客户感受到我们的专业性。在不同阶段呈现不同的结果，并逐渐向客户心目中期望的目标靠近，让客户感觉离成功越来越近，并最终超出他们的预期，才是真正的客户成功

客户生命周期的阶段划分4大阶段：

1. 了解
2. 购买
3. 使用
4. 二次购买

深度的试用且让公司更多的人了解是一个减轻决策难度的重要阶段

面向B2B客户的产品或服务通常比较复杂，购买之后很难立刻进入使用阶段，通常会多出两个阶段——实施和推广

在实际的购买过程中，只有少数人参与，其他人不清楚也不了解购买的产品，因此让所有最终用户了解、熟悉和使用产品的过程就是推广

企业客户的生命周期常常分为6个阶段：

1. 了解
2. 试用
3. 购买
4. 推广
5. 稳定使用
6. 二次购买

第2章 解读SaaS：为什么SaaS模式如此受追捧

2.1 IaaS、PaaS和SaaS

图21　不同模式维护的方式

2.2 常见的SaaS业务和SaaS模式的特点

图22　中国企业级SaaS细分市场机会

我国每个领域也都有颇具代表性的SaaS公司，例如，人力资源领域的北森，CRM领域的销售易，电子签名领域的E签宝，电商领域的有赞为工厂提供一线生产线员工灵活排班能力的盖雅工场，为财富管理机构或家族办公室提供金融业务服务的Newbanker，供律师事务所使用的智能检索工具无讼。这些都是基于SaaS模式的新探索

SaaS特点

1. 按需租用（订阅）
2. 产品简单，即插即用
3. 持续服务（最后一个S含义）

2.3 SaaS现金流的魅力

图23　单客户的SaaS交易现金流曲线

SaaS现金流曲线

这三条曲线告诉我们，每个月获取的客户越多，一开始我们亏损得越多，一旦突破了盈亏平衡点，我们的利润也越高

1. 如果客户在盈亏平衡点前流失，那么我们获客越多，亏损速度就越快
2. 如果公司期望达到可持续盈利或者快速盈利的状态，要做的事情就变得非常明确：想尽一切办法要留住老客户，保证他们在收支平衡点之前不要流失

2.4 风口上的SaaS

如果你有能力快速获客，并且有能力将老客户留住，那么将来有一天你的营收曲线就会变得非常陡峭，增速远远高于传统的一次性收费模式。在公司成立的早期，甚至可以做到300%以上的年增长率在SaaS模式下，销售漏斗不再是一个常规的漏斗形状，而是变成了一个沙漏的形状以前的销售漏斗的最后一层不再是最后一层，老客户成交之后并不意味着结束

图25　SaaS模式的销售漏斗

2.5 BaaS，生意就是服务

图26　BaaS的5大关键指标

TCV

TotalContractValue（TCV），也就是合同收入。但是，合同收入并不是真实收入。根据财务规则，客户要使用了才能确认收入，即便客户和你签了1年或2年甚至5年的合同，仍然是根据使用按月付费的

ARR（年费）

衡量收入的核心指标是什么呢？是年费（AnnualRecurringRevenue，ARR）

MRR（月费）

如果看收入，一定要看ARR。国外有的公司是按月收费的，那么看的就是MRR，即月费

衡量一个客户对公司是否重要的时候，也不能简单地看TCV，更要看ARR和LTV公司在新客户身上一开始是亏钱的，现金流是负值，这是什么原因呢？这时候就要看另一个指标——获客成本（CustomerAcquisitionCost，CAC）。这里的获客成本是指获取一个成交客户的成本，包括市场营销费用、销售人员的工资和提成等一些必要的销售投入成本

1. 行业通常认为，当LTV>3CAC的时候，也就是客户带来的生命周期价值大于3倍的获客成本时，公司的业务处在一个非常健康的水平，也就意味着公司的业务经过了市场验证，可以继续扩张
2. ChurnRate代表客户流失率，即某个时间周期内，开始时的客户数量与结束时的客户数量的差值，再除以开始时的客户数量，得出客户流失的比例

ChurnRate=(X-Y)/X

1. 将流失率控制在一个较低的水平，提升LTV是BaaS公司实现总体业绩快速增长的保障
2. 公式中Y/X也被称为“续约率
3. 要判断一家订阅模式公司业务好坏，重点关注LTV/CAC的结果即可

2.6 SaaS商业模式的演化

1. 随着客户成功对客户的深入了解，SaaS的另一个弊病逐渐暴露：标准化软件无法满足一些行业或者大客户的个性化需求
2. SaaS厂商通过提升自己产品的可扩展能力来满足更多的个性化需求，方式包括开放API接口、平台能力PaaS化、接入ISV，等等。客户成功除了需要了解本公司的产品之外，能够为客户提供整合的解决方案和设计整体IT架构，也成为他们服务大客户时工作中的重要部分

第3章 认识客户成功

3.1 客户成功的诞生

SaaS公司采用订阅模式，客户一次性付出的成本较低，客户的决策周期被大大缩短，所以对销售人员来讲是件好事。同时，看似第一次购买的费用不高，但并不意味着客单价降低了

长期来看，SaaS公司在新客户和老客户双收入引擎的驱动下，可以一直保持高速增长

SaaS公司要长期保持高速增长，有一个必备前提：老客户留下来并持续购买。这就意味着，产品必须给客户带去价值，并且要让客户实实在在地感知到价值

从商业模式到组织架构，全面学习Salesforce，客户成功就此成为SaaS公司的标配

3.2 客户成功的工作内容和方式

而客户成功面向的问题就不局限于产品这个层面，客户成功的日常工作不仅要关注客户的业务，还要关注客户的使用体验，产品仅仅是帮助客户完成业务的手段。客户成功的目标是把老客户留住，因此需要全方位地帮助客户，提升客户体验

客户成功需要了解客户购买的初衷和诉求，熟悉客户的业务，然后通过持续地为该客户提供解决方案和服务来不断地满足客户的诉求，以达到甚至超出客户的预期。客户成功还需要全面地了解客户在使用产品时的感受和体验，并不断地协调公司的各种资源去帮助客户全方位提升用户体验

客户成功是一个主动服务的角色，需要主动想客户之所想，急客户之所急。作为客户成功，当你发现客户在他们公司内部推广你的产品遇到阻碍时，你需要帮助他找到有效的推广方法；当客户在使用产品的过程中发现产品不能完全满足他的诉求时，你需要调整你的解决方案，或者是把信息传递给产品部门来引导产品功能升级，从而满足客服的诉求；当客户不清楚你的产品到底能给他带来什么收益的时候，你需要通过数据来帮助客户了解收益

客户成功需要主动发现问题，并持续不断地为客户提供全方位服务，最终帮助客户解决业务或是体验上的问题

3.3 客户成功的角色

收入的承担者

客户成功在企业内部扮演的第一个角色是收入的承担者，销售人员要对新签约客户的收入负责，客户成功要对老客户的留存和后续的持续收入负责。老客户的持续收入包含续费和二次消费，留存就意味着续费

在国外的SaaS行业有种说法，公司就像是一个部落，大家会把销售人员称为“猎人”，销售人员是打猎的，需要在大森林里不断找寻更多的猎物。同时，把客户成功称为“农夫”，他们需要将猎人们带回来的猎物圈养起来，让它们成长和繁衍，从而保证整个部落的人有源源不断的肉可以吃

产品改进的推动者

产品研发团队无法接触到客户，这时与客户接触较多的客户成功团队就能发挥重要的作用。因此，客户成功团队收集的客户需求可以极大地帮助产品部门了解客户的真实需求和痛点，从而指引产品的下一步发展方向

客户可以信赖的顾问

顾问需要非常了解客户，了解客户的工作内容、业务模式，以及客户在工作中会遇到的问题，基于对以上内容的了解和个人的专业能力，为客户提出有效的解决方案

交付解决方案需要完成3个步骤：了解客户问题，分析客户现状，给出改进方案

布道者

产品不应该只是简单地为客户提供一些功能，而是应该将产品设计者的工作理念和方法论融入产品之中

客户与公司之间传递信息的桥梁

3.4 客户成功的本质：要做对3件事

客户成功这个岗位的本质：帮助客户取得业务上的成功，在帮助客户取得成功的同时自己也同样取得成功，即自己和客户同时成功

帮助客户取得成功的不是技术，检验客户是否取得成功的唯一标准是客户的问题是否被解决，是否达到了客户的预期要想帮助客户取得成功，客户成功团队需要做对以下3件事

1. 了解客户的目标，即客户的购买诉求
2. 不断地总结、提炼并向客户传递最佳实践
3. 足够主动：客户在购买产品时对结果是有一定期望的，经过一段时间的使用，当客户最初的购买诉求被满足后，随着工作职能的变化或者公司业务模式的转变，客户的诉求也会随之而发生变化；为客户提供延续性的解决方案，帮助客户完成新的目标，这样客户才会持续地购买我们的产品，产品的黏性不断增加，客户也会越来越信任我们

3.5 客户成功需要具备的6个条件

什么样的人适合做客户成功呢？

1. 人际交往的耐心
2. 要理性而非感性
3. 具有影响力：这一点对于客户成功来讲尤其重要。客户成功需要让客户信赖，需要通过自己的专业性让客户了解到，你提供的解决方案是很好的解决方案，但这仅仅只是开始
4. 充满热情：体现在两方面：对工作和对客户
5. 喜欢协作：帮助客户的过程就是与客户协作的过程，和客户一起想办法将解决方案应用到实际工作场景中，与客户一起不断地去解决他们的问题；除了与客户协作，还需要与公司内部的很多其他部门协作
6. 强烈的学习欲望：客户成功如果想成为让客户信任的顾问，需要了解客户的行业、客户的业务以及客户在日常工作中面临的各种问题，这些都需要通过学习不断地积累

3.6 客户成功需要掌握的5个技能

图31　客户成功必须掌握的5个技能

1.良好的沟通技能

任何一个环节的有效沟通都有可能给客户体验带来快速的改善，从而取得更好的效果

2.良好的演讲技能

客户成功需要经常给客户做产品培训，或者面向客户高层做宣讲，因此需要具备良好的演讲技能

面向客户高层的宣讲更需要技巧，因为他们的时间很宝贵，能留给你的可能只有15～30分钟，因此我们必须重点突出、逻辑清晰地把信息传递给高层

3.良好的价值输出能力

4.良好的商业敏感度

可能需要与客户方的很多人接触，在我们接触的这么多人中，谁是真正说了算的，谁可能会影响他的决策，谁是我们的支持者，谁是反对者，都需要能够清晰地判断出来

行业的变化或者技术的变化是否会影响到我们的客户，我们也需要足够敏感

5.良好的商务谈判能力

3.7 优秀客户成功的4个特质

1.优秀的客户成功是沉淀出来的

优秀的客户成功需要具备丰富的行业知识沉淀

图32　优秀客户成功的4个特质

通过阅读大量的相关书籍、新闻以及行业内的深度文章等，使得自己能够对行业的发展做出专业的判断，能够和客户一起规划和调整业务方向

2.优秀的客户成功是非常细心的

3.优秀的客户成功是不断自我提升的

对自己的产品和解决方案非常熟悉之外，还需要不断地了解和研究竞争对手，了解市场的竞争情况

4.优秀的客户成功是眼光长远的

优秀的客户成功会将所有主题和所有需要客户配合的工作做一个一整年的规划，让客户提前知道，在接下来的一年里，双方应该如何配合才能够更好地实现业务目标

3.8 客户成功的3个小技巧

1.提前为每次拜访打好伏笔

优秀的客户成功会在每次拜访结束时就与客户提前约好下一次的拜访时间

图33　客户成功的3个小技巧

在每次拜访结束的时候，一定要去和客户的决策人打个招呼，目的就是告诉他：我们又来给你们公司提供服务了。让客户的决策人觉得我们是经常来，经常给他们公司提供上门服务，让他觉得我们的服务非常到位，充满热情

3.不要忽视看似不起眼的角色

第4章 客户成功团队的组建和管理

4.1 什么样的企业需要设置客户成功部门

从公司的组织架构来看，SaaS企业都有客户成功部门。但其实不仅仅是SaaS企业，提供PaaS、IaaS服务的公司，也都有这样一个部门

无论是B2B还是B2C，只要是追求老客户持续付费的业务模式，即非一次性交易的业务模式，都会需要设置类似客户成功的部门

4.2 客户成功部门各职能岗位的职责和角色

客户成功部门通常包含3个职能岗位：客户成功经理、实施顾问和客户服务。有的公司会设置第4个职能岗位：客户经理，或者叫作续约经理

图41　客户成功团队构成

图42　客户成功经理的职责、角色和目标

整个合同存续周期内客户的唯一负责人，负责跟踪了解客户购买产品的使用状况，确保客户活跃使用我们的产品；输出产品价值，确保产品解决方案落地；持续地维护客户关系并提升客户体验；追踪客户使用产品过程中的问题并确保解决

角色1：对内的角色·营收的负责人·产品改进的推动者

角色2：对外的角色·客户可以信赖的顾问·布道者·客户与公司直接传递信息的桥梁

图43　实施顾问的职责、角色和目标

实施顾问的角色是在产品卖给客户后输出解决方案给客户

熟悉客户的业务，又熟悉公司的产品，通过专业知识的结合输出解决方案。不同

确保项目可以按时、按质交付是实施顾问的目标。实施顾问与客户成功经理工作内容的本质区别是实施顾问对项目负责，而客户成功经理对客户负责

客户服务又叫作技术支持，是我们较为熟悉的传统客服角色。客户服务的职责是接到客户的问题后，快速响应，迅速找到问题产生的原因及相应的解决方案，并告知客户，确保客户的问题得到解决

图44　客户服务的职责、角色和目标

图45　客户经理的职责、角色和目标

这个角色在国外的SaaS企业中非常常见，在国内并不多见。在国内，老客户的续约、增购等事务，要么是销售兼职完成，要么是客户成功经理兼职完成

4.3 各职能相互配合的3个原则

各职能在工作配合过程中有以下几点需要坚持的原则

图46　客户成功部门各职能工作配合过程中的原则

1. 客户诉求不能忘；
2. 客户问题不能丢；
3. 客户关系不能凉

第5章 客户成功经理的日常

5.1 客户资源是如何分配的

先做一件事——将客户分组。虽然客户各不相同，但是我们可以通过一些维度找到客户的某些共同点，据此将客户分组，以此为依据进行客户分配。通过将客户资源和客户成功经理进行匹配，进行合理、公平、快速地分配

图51　客户划分的3种方式

Salesforce为例，他们全球一共有20万个付费客户。其中的2000个客户，虽然只是1%的客户量，每年贡献收入却占了Salesforce总收入的70%。另外数量庞大的19万余个客户，仅贡献了剩余30%的收入。显而易见，我们一定要投入最好的客户成功资源和更多的精力在这2000家战略客户上，投入产出比一定远远高于将客户成功资源平均分配给所有20万个客户

一个客户成功经理维护的客户总合同金额应当等于客户成功经理年薪的20～30倍

5.2 了解客户

客户成功经理在接触客户时，需要充分了解以下3点信息

1. 了解客户的决策链
2. 了解客户要解决的问题及选择我们产品的原因
3. 了解客户是否有特殊条款

通常客户的生命周期可以被分为5个阶段：签约购买——实施交付——内部推广——稳定使用——续约沟通（再次回到签约购买）

图53　客户生命周期

1. 如果客户是刚刚签约，销售人员将客户信息传递给客户成功经理即可
2. 如果客户正处在实施交付阶段，需要及时了解实施顾问给出的实施方案是否与客户需要解决的问题足够匹配，以及是否有经过实施交付后也无法实现的需求
3. 如果客户正处于内部推广阶段，需要了解客户目前的内部推广负责人是谁，他在公司担任的是什么角色，是否有推广力度，推广过程中是否遇到阻碍以及问题，等等
4. 如果客户正处在稳定使用阶段，需要看一下前期是否有遗留问题仍未解决，并持续帮助客户解决
5. 如果客户正处在续约沟通阶段，就需要了解目前续约谈判是否顺利，签约还有哪些阻碍，然后与客户经理配合将这些阻碍消除

判断客户的使用黏性

推荐大家关注活跃度和健康度两个维度的指标

图54　判断客户黏性的2个维度

活跃度指标包括DAU、激活率、在线时长、登录客户端的比例等

5.3 正式服务客户前的2项准备工作

图56　正式服务客户前的2项准备工作

5.4 使用推广及优化

对于客户成功经理来说，需要投入精力最多的是“内部推广”和“稳定使用”这两个阶段

图57　客户内部推广的原因及动作

图58　不同服务类型的工作和内容

最佳实践通常是将客户某一个常见的场景提炼出来，表达在该场景下可以如何应用我们的产品来达到最佳的效果。最佳实践通常不会太长，目的是让客户快速映射到自己的日常工作中。最佳实践是真实的，可以直接来自客户

第6章 将解决方案交付给客户

对于财务系统、营销软件等产品，需要进行配置、改造甚至定制化才可以使用，即便是SaaS产品，也需要实施才能交付。有些公司有专职的实施顾问，有些公司的实施工作由客户成功经理完成

6.1 如何有效地交接客户

客户成功经理接手一个客户需要了解哪些信息。为了保障交付的准确性，销售人员要对交付客户的全部信息进行梳理并传递给售后团队

最基本的交接单应包含客户重要人员信息、客户主要需求，以及双方的承诺，分别如表61、表62及表63所示，交接单的内容和形式应根据实际要求重新绘制

表61　客户重要人员信息表示例

表62　客户主要需求表实例

表63　双方承诺表示例

SOW

1. 有时客户会要求把交付的内容作为承诺体现在合同里，这时候客户成功经理会和客户一起准备工作说明书——SOW（StatementofWork）
2. SOW的定义是：详细规定合同双方在合同期内应完成的工作，如方案的论证、设计、分析、试验，以及产品的品控、可靠性、维修、保障性、标准化、计量保证等内容，还应明确向对方提供的交付物，如接口控制文件、硬件、软件、技术报告、图纸等，以及何时进行何种评审等
3. 在实际工作中，往往只有周期长、成本高、投入大的项目，双方才会签订SOW
4. 对于需要签订SOW的客户，客户成功团队会在签约完成前介入。目的是详细了解客户需求，评估实施方案，并形成最终可以执行的且双方认可的SOW。如果此时客户成功团队不介入，则编写SOW和最终执行的不是一个团队，会带来项目无法如约交付的风险。客户成功团队提前介入，有助于提前控制客户的预期，避免因为销售人员过度承诺造成后期扯皮和客户满意度下降

实施顾问

1. 实施顾问的角色定位就是确保项目顺利实施交付。实施顾问最重要的能力就是解决方案的输出以及项目管理。所以对于一些功能较多、解决方案相对复杂、项目实施周期较长的产品，如核心人力系统或者大型的ERP系统，都需要由专职的实施顾问进行项目交付
2. 实施顾问并不是SaaS公司必备的职能，是否需要实施顾问参与，取决于产品和项目的复杂度

6.2 成功交付的重要保障

项目启动的第一步是召开项目启动会。很多人觉得项目启动会没有必要，只是个形式。这种说法并不准确。其实除了会议本身的内容外，启动会还会形成一种仪式感，它向甲乙双方，特别是甲方内部，传递一个重要信息：一个公司级别的正式项目启动了。所以项目启动会的召开，某种程度上影响了后续项目的开展以及甲方内部对产品的认同程度

图61　项目启动会召开流程

1. 乙方需要参加项目启动会的人员包括销售人员、客户成功经理，如果是规模很大的项目，销售的主管领导、客户成功的主管领导，甚至乙方CEO或者VP都要参加
2. 客户方决策链中的相关人员也需要参与项目启动会，特别是最终决策者，他可能是CEO或者某个事业部的总经理。另外将来会使用产品的各个业务部门的负责人和IT部门代表也应参加
3. 时间方面，选择一个双方出席的最高领导均可以参加的时间即可。特别是客户方的最高决策者，如果他无法出席，则启动就应改期

项目启动会的流程通常也是4步：

1. 双方高层讲话；
2. 传达成功目标及项目目标；
3. 明确项目分工及参与人；
4. 确定全年计划及完整项目计划

客户方高层讲话的核心内容有3点：

1. 表明公司对这个项目很重视，也很有决心，此事只许成功，不许失败；
2. 让员工明确了解，在此事上公司的最高管理层有什么期待和目标，让所有执行团队对此目标和期待与公司达成一致；
3. 要求自己的员工能够全力配合项目的推进

承接方高层讲话的核心内容有两点：

1. 明确甲乙双方在项目中扮演的角色以及要承担的责任，强调双方的利益和目标是一致的；
2. 表明我方态度，表明我方会全力以赴帮助客户实现他们购买时的期望

3.会议效果

项目启动会主要应达到以下4点效果：

1. 在项目启动会上将成功目标及项目目标同步给所有参会人员，避免在项目验收时双方因目标不一致而发生矛盾；
2. 在项目启动会上向所有成员同步此项目的实施计划，减少其他项目参与成员的不合理预期，比如明确项目计划是两个月之后上线，这样就不会有人希望在一周内就用上这个系统；
3. 在项目启动会议上明确双方的参与人和对应的责任人，这样方便在项目实施过程中找到对应的负责人以寻求支持；
4. 通过项目启动会议的召开，可以向客户传递一个信息，即项目正式开始了，贵公司领导也参与其中，所以大家都要积极配合并行动起来

确保项目成功上线的4要素

1.项目启动会召开，且高层参与

图62　项目成功上线的4要素

2.把控好客户需求及需求的优先级

1. 区分客户的“需求”和“要求
2. 引导客户把需求变得更加明确，以减少闭门造车和返工的可能；客户提出需求后，客户成功经理要先和客户复述一下该需求，这并不是简单的语言重复，而是让客户确认该需求期望的结果，使我们的认知和客户的认知达成一致
3. 不要超出项目的实施范围，即只做SOW中明确的内容
4. 把握核心人员的核心需求

3.项目风险透明

• 每个项目都可能存在各种各样的风险。除了风险出现时立即补救外，提前预知和通报潜在风险，是预防风险和确保项目顺利进展更有效的手段

4.做好产品培训

1. 在培训前：我们需要客户从公司层面正式向员工发出培训通知
2. 在培训时：提醒客户做好培训当天的考勤工作，避免因为参与度低导致培训效果不佳。与此同时，可以要求各个业务的负责人也参与到培训中来，因为他们参与且听得很认真，可以起到表率作用
3. 在培训后：一定要进行相应的考核，避免培训只是走过场。该考核的成绩一定要和员工绩效挂钩，部门的考核成绩要和部门主管的绩效挂钩，避免考试结果不痛不痒

最好的培训方式并不是我们一次又一次反复讲解操作方法，而是我们把客户中的部分关键角色培养成我们的讲师，由他们来对其他员工进行培训

建议将培训内容做成录像，因为避免不了有人员缺席培训或是培训后有新员工加入，后期可以将培训录像发送给这些人员让其自学并完成考核

项目的顺利推进和成功交付，并不是我方可以独立完成的，需要客户和我方配合、分工协作

表64　软件实施项目分工表

出现需求变更时，客户成功经理要立刻进行3次判断：

1. 判断该需求是否是核心业务需求；
2. 判断该需求变更的紧急程度；
3. 判断为了满足该需求变更会增加的工作量

6.3 项目上线阶段整理

一个完整的项目，在项目的各个重要阶段都会有很多文件需要客户方进行确认和签署

1. 需求调研报告
2. 方案设计文档
3. 测试报告
4. 验收报告

问题不会自己消失，但是客户会。首先，客户会遇到问题并向我们提出问题，这说明他们在使用我们的产品，并且期望我们能帮助他们解决问题。如果问题长期得不到解决，甚至我们都不在乎客户的问题，客户就会对我们失去信心、丧失耐心，最终“消失

1. 我们和客户初始接触时就要准备一个问题清单
2. 客户最喜欢时刻准备好响应和解决他们问题的服务者

表65　问题清单

第7章 二次销售及续约，生意的加速器

7.1 老客户挖掘

图71　二次销售的3种类型

1.直接增购

1. 第一，客户购买的量已经接近饱和
2. 第二，从尝试购买到全量购买
3. 第三，产品升级带来新机会。同样，客户在早期很清楚自己的需求，因为没有更好的选择，所以只购买了一部分产品，需求并没有得到完全满足。对于这种情况，我们同样需要非常留心，要清楚客户仍有哪些问题未被解决

图72　三步搞定老客户的二次销售

1. 客户对我们的产品有足够的信任，是我们进行二次销售的前提。所以，我们要根据客户目前所处的阶段以及产品的使用情况来判断目前客户是否已经足够信任我们的产品
2. 二次销售中经常会出现的一种情况，即新产品的购买决策者和之前的购买决策者并不是同一个人，所以之前的决策者充分信任我们就显得非常重要，在他充分信任我们的情况下，他可以变成我们的支持者，并把我们推荐给新的决策者
3. 标杆客户通常是行业代言人，他们的需求代表了行业的发展趋势，他们的选择往往可以影响行业内大部分企业的选择。所以，如果他们可以在市场活动或者官网上帮我们做宣传，比打广告的效果还要好
4. 标杆客户是行业解决方案的先驱。他们遇到的困难会更为复杂，痛点会更加明确，所以他们的需求能更好地为我们的产品发展指引方向

图73　客户成功案例的4个要点

1. 客户简介需要介绍客户目前的业务现状，例如公司的销售模式是什么、公司在哪些方面做得好、有什么样的优势等。这些内容是行业里其他伙伴会关注和愿意了解的
2. 企业在发展过程中会遇到各式各样的问题，了解这些标杆企业的问题，往往能帮助很多小企业避免陷入同样的困境。所以，需要清晰地列出该企业目前遇到的业务困难，让其他企业产生共鸣并正视自己的问题
3. 客户为了解决自己的问题，一定想过很多办法，但是为何一直未得到解决？与我们的产品类似的产品市面上有很多，客户最终出于什么样的考虑选择了我们？是因为我们的产品性价比高、产品功能强大、服务好，还是其他什么原因？这些都会在其他客户做选择时为其提供很重要的参考

完成以上4个方面，一篇完整的客户案例就产生了。生动、真实的标杆客户案例可以让其他企业有同感，能刺激他们的痛点，激发他们的兴趣，从而为我们带来新商机

7.2 老客户不愿续约的常见原因和应对策略

客户是否处在流失边缘，通过数据或者主观感受就可以发现

图75　濒危客户的3种类型

图76　濒危客户的应对

1. 立刻在召开针对该客户的濒危讨论会，以求找出指挥我们的下一步行动的方案。所有与该客户有过接触的人都应该参与进来
2. 如果是高度危险，则要立即采取行动；如果是轻度危险，则保持对客户的时刻关注
3. 需要制定有针对性的解决方案
4. 客户的濒危级别非常高，原因是客户成功的标准不清晰，价值主张不明确，客户觉得我们的产品对他没有产生价值

制定了下一步的行动计划

1. 第一，引入我方的高层，安排我方高层与客户老板会面
2. 第二，为了表达诚意，我们给予客户的补偿措施是之前半年的使用时长不计入合同期内，等重新实施结束之后再正式开始计费

7.3 如何确保成功续约

通常在合同到期前3个月，我们会开始筹划续约的事情。因为我们需要为商务谈判和合同流程等留出充足的时间，尽量避免因手续问题导致客户的服务过期而无法使用

方法1：我们需要对每个待续约客户做到心里有数。回顾一年来与客户的交互情况以及客户对产品的使用情况，评估续约的概率和风险，即先进行自查

1. 自查的第一点：客户购买产品的初衷及需求满足情况
2. 自查的第二点：决策链是否有变化以及我们与决策链的关系如何
3. 自查的第三点：检查是否有仍未实现的承诺

方法2：为客户出具年度业务分析报告，让客户可以从数据中看清我们对他们公司的贡献，从而消除疑虑，促成续费

1. 第一，呈现结果。这一年来，客户使用我们产品后效果如何，效果最好是能够量化的
2. 第二，我们对客户提供了哪些帮助。例如，我们帮助客户实现了多少需求、解决了多少问题、进行了多少次培训等
3. 第三，我们的改进。在新的一年里，我们的产品和服务会有哪些提升、会在哪些方面比之前做得更好、产品会增加哪些新功能等，让客户对我们和未来的合作充满信心
4. 对于大客户（通常是标杆客户），他们愿意花钱获得更好的服务，所以针对他们一般不提供优惠，甚至价格会有一定幅度的上涨，因为我们为他们提供的服务也是最好的，公司高层也会参与到这些客户的服务中。如果他们也要求优惠，就可以要求这些大客户帮我们做些事情。作为标杆客户，我们需要他们来帮我们站台，作为我们的标杆案例用于市场宣传
5. 对于中小客户，我们也不会主动给予优惠，除非客户在续约的时候选择了更高级别的版本，或者愿意一次性续约多年

给予客户的折扣尽量不要采用现金折扣的方式，也就是说尽量不降价，这样对后续续约、增购、二次销售的价格谈判都有好处。可以以赠送更多的账号、延长免费使用的期限或增加现场培训等非现金折扣方式给予同等力度的折扣

图77　面对低价竞争的4种策略

切换成本包括客户选购我们的产品时所消耗的时间、精力；员工学习我们的产品所消耗的时间、精力；曾经定制的功能在竞争对手的系统上仍然需要再定制一次，重新来一次所消耗的时间和精力造成的成本浪费

1. 带着客户看数据：让客户的决策者看到我们的产品中已经积累的大量的数据，让他认可我们的产品在他们公司已经被大家普遍使用，并已经形成习惯
2. 和客户谈效果：通过数据让客户看到使用我们的系统是否取得了很好的效果。如果有很好的效果，那为什么要换呢？
3. 跟客户讲风险：如果换了系统，员工都觉得不好用，无法养成习惯，该怎么办？在更换系统的过程中，如果数据发生混乱，怎么办？

7.4 更好完成续约的3个心得

我们与客户接触的所有环节都会直接影响续约。客户购买产品时的期望是否合理，交付的产品是否达到客户预期，客户在内部推广是否顺利，稳定使用期间决策人感受到的价值大不大……还有续约谈判时我们给出的价格，所有这些因素组合在一起就构成了客户是否续约的决策依据

1. 第一个心得：从第一次接触开始就要为续约做铺垫
2. 第二个心得：主动帮助客户做长远规划
3. 第三个心得：距离合同到期还有3个月的时候，我们就可以开始启动续约流程，避免因为商务流程没有进行完导致客户的使用中断

让客户决策人觉得我们是一个适合长期共同发展的伙伴

图78　成功完成续约的3个心得

第8章 全员客户成功：打造以客户为中心的闭环

8.1 销售团队与客户成功团队的配合

最难挽留客户的情况是销售人员将产品卖给错误的客户，这类客户的流失率会高达90%

客户成功团队和销售团队的紧密合作必不可少

1. 强化销售人员的客户成功理念，尽量避免短视交易；
2. 将客户的信任关系从销售人员那里平稳地移交给客户成功团队；
3. 以正向激励的方式鼓励销售人员参与到老客户的维护中

表81　二次销售业绩拆分经验值

8.2 与产研团队的配合

客户成功团队与产品、研发团队在配合的过程中经常会有矛盾，最常见的是以下3个：

1. 客户反馈未形成闭环；
2. 客户成功经理提出的需求优先级与产品经理规划的优先级不一致；
3. 客户成功经理与产品、研发团队没有统一的目标，双方无法协同

一般情况下，客户反馈的问题大多与需求和产品相关

1. 打造需求反馈闭环
2. 打造产品问题反馈闭环
3. 客户成功经理和产品经理定期沟通

还原场景，将客户的要求转化为需求

图81　问题反馈的完整闭环

图82　客户需求优先级评估模型

图83　产研团队、销售团队、客户成功团队的统一目标

第9章 我的客户成功感悟

9.1 客户成功是我的选择

增长的秘密来自新客户与老客户“两翼齐飞

9.2 客户成功的两大价值

业绩好的客户成功经理都能够和客户方的决策人打成一片，能给客户方带去价值。能够和决策人平等对话甚至是给出指导建议的前提是，客户成功经理要具备丰富的行业知识，有丰富的成功案例，且了解每个决策人关注的要点及其解决方案

客户成功真正的价值是让自己和客户都越来越成功

9.4 客户成功的10条定律

定律1：只把产品卖给正确的客户

定律2：如果关注不够，客户就会流失：对于非标杆客户，我们需要利用技术的方式加强彼此的联系，例如EDM、论坛、社区、满意度调查等，然后针对一些典型反馈主动出击，了解流失的原因或是客户对产品的期望，从而提升产品质量和流程效率来赋能和支持我们的客户

定律3：客户希望通过我们获得成功：客户购买的是解决方案，而不是技术

定律4：让客户高兴并不是客户成功的工作；客户成功的角色更接近顾问，而不是客服。我们凭借自己的专业能力，准确地指出客户业务中的问题，而不是赞扬客户做的都是对的；最终让客户高兴的是业务问题的解决和业绩的改善，而不是我们每天的毕恭毕敬

定律5：客户本不应该被平等对待

定律6：客户成功要对自己的指标负责；不以客户满意度作为考核指标，而是更关注最终的业务结果

定律7：客户留存率天然不会是100%；通过这些客户的流失明确哪些是我们的优质客户群体；同时，找到客户流失的真正原因，避免真正的优质客户因同样的原因离开我们

定律8：客户成功要帮助客户完成工作

定律9：客户成功要全方位改善用户体验

定律10：客户成功要帮助公司改进产品；如何将工具与业务完美结合，如何解决业务完美结合，如何解决业务痛点，才是真正需要交付给客户的。因此，未来更流行的SaaS模式将会是『咨询 工具』的整体交付方式

将来SaaS公司可能需要重点做两件事

1. 提升业务咨询服务
2. 让软件变得更易上手

客户成功不再是服务者的代名词，而是行业专家、业务教练的另一种称呼