客户成功经济：为什么商业模式需要全方位转换

2022-12-03 10:37:14 浏览数 (1)

思维导图

前言

现在的客户寻找的不是产品，而是成功

云服务使客户可以在任何时候更换供应商，客户的期望比任何时期都更高不专注于客户中心战略的商业模式注定会被颠覆

如何把客户服务好，把客户留住，实现续购、增购是摆在ToB特别是SaaS创业企业面前的下一个难题。如果留存、续购、增购出现问题，就像漏水的木桶，再高效的销售转化漏斗，都经不住客户流失的消磨。企业规模越大，抵御客户流失的压力就越大，增长也就越难。在逆风时期，客户净金额留存率（NDR，Net Dollar Retention）对企业经营的健康性更是至关重要

ToB企业要想成功，必须首先确保客户成功

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说的一句话：“你必须从客户体验开始，然后朝着技术的方向努力，而不是从技术开始，然后再来弄清楚要把它卖给谁。”

第1章 客户成功是什么，为什么会影响一切

如果不以客户为中心，就可能失败。应该确保客户在使用产品时接受企业提供的客户服务，这样可以加强企业与客户的联系。在所有活动中，要让客户成为拥护者

图1.2

一个真正在全公司范围内对客户成功的关注会确保客户通过使用相关产品来实现目标，并在这个过程中获得美好的体验

  1. 一个每天都在持续思考如何帮助客户获得更多价值的组织；
  2. 一套能在全公司范围内帮助消除客户成功面临的障碍的方法和措施；
  3. 持续强调以客户为中心的企业文化

客户成功的十大法则

  1. 法则一：客户成功是一个自上而下的、全公司范围的承诺
  2. 法则二：销售给正确的客户
  3. 法则三：客户流失是自然趋势
  4. 法则四：你的客户希望你能让他们大获成功
  5. 法则五：坚持不懈地监控和管理客户健康度
  6. 法则六：你不能再通过人际关系建立忠诚
  7. 法则七：产品必须是第一位的
  8. 法则八：不惜一切代价缩短实现价值的时间（Time to Value）
  9. 法则九：深刻理解客户流失和客户留存的细节
  10. 法则十：客户成功团队必须以指标为导向

第2章 客户成功不仅仅适用于硅谷

将开发客户旅程图作为高优先级事项，这与硅谷SaaS公司的做法是一致的

客户旅程图涵盖了从买家旅程到客户旅程，再到最终结果等五个阶段。它确定了每个不同阶段的关键步骤——客户需要什么和我们需要提供什么。这些是可交付成果。我们最终得到了这个三维的电子表格，它概括了发生的事件、时间和负责人。对客户旅程保持透明的沟通和内部一致性是非常重要的，这样客户就会觉得它是无缝的，即使它具有潜在的复杂性

实际上，能够用技术使企业与客户互动的任何地方，都是客户成功起飞的地方。

第3章 客户成功就业市场正在起飞

图3.1 2015—2018年，LinkedIn会员中拥有“客户成功经理”头衔的人数

三种类型的客户成功经理

  1. 价值补充型客户成功经理
  2. 价值交付型客户成功经理
  3. 价值扩展型客户成功经理

客户成功是世界上发展最快的就业市场之一。这是一个求职者的市场，在公司里发展事业和加速个人发展的机会是前所未有的。随着硅谷以外越来越多的行业开始拥有CSM团队，就业机会产生的速度逐渐加快

表3.1

第4章 理由1：客户成功阻止了流失——沉默的商业杀手

残酷的事实是：你的任何一个客户都可能在任何时候离开。从长远来看，你所有的客户都是“红色”的。他们都存在流失风险。让我们看看为什么会这样

  1. 你在客户处的支持者会离开，而他的继任者可能使用过你的竞争对手的产品；
  2. 客户可能与你的团队有过非常糟糕的经历，这改变了一切；
  3. 客户可能会改变业务策略，因此减少了对你提供的产品的需求；
  4. 你的竞争对手可能比你更快地演进，在未来的一两年内变得非常有竞争力。

客户流失率的变化（就像地心引力引起的速度变化）会随着时间的推移而加速。然后问题逐渐出现了，替代方案改进了。早期的流失看起来微不足道，但随后它以滚雪球的方式增长。突然之间，95%的留存率降低了50%甚至更糟。

  • 从长远来看，这意味着对优先规划投资并进行预算制定，以确保长期客户的保留和成功
  • 提高总留存率是公司愿意投资于客户成功的第一个原因

流失：你如何衡量它

  1. 类型1：总金额续约率
  2. 类型2：总金额留存率（包括多年留存率）
  3. 类型3：企业留存率
  4. 类型4：净金额留存率
  5. 类型5：无续约

客户成功团队现在将他们的问题分解为根因问题和近因问题

根因问题可能包括

  1. 产品没有满足客户的需求；
  2. 客户有一个糟糕的上手体验；
  3. 产品早期的采用率很低；
  4. 客户一开始就遇到了不合适的对接人。

近因（最重）问题可能包括：

  1. 支持者改变（如果我们早期实施得很好，这就不会是问题）；
  2. 并购（如果客户在积极地使用产品，那么这可能也不是问题）；
  3. 竞争（如果客户获得了价值，那么谁也无法挖墙脚）；
  4. 价格（如果价值很明确，那么这也不是问题）。

近因问题往往更明显且在我们的控制范围之外，而根因问题是真正的根本问题，通常在我们的控制范围内

如果一个组织有较高的客户流失率，那么通常有三个原因。可能是客户经理过度销售，然后将处于糟糕状态的客户传递给客户成功组织；可能是产品不像广告宣传的那样有效；可能是客户成功经理没有有效的方法。但最后一个是最罕见的。很少会遇到这样一个组织，它的客户成功运作得如此糟糕，以至于有大量的客户流失

客户成功不仅可以帮助它们保持收入水平，还可以促进收入增长。

第5章 理由2：客户成功是一个增长引擎——如果你从防守转向进攻

在客户成功上投入更多时，净留存率会增加？有以下几个原因。

  1. 积极的客户结果和体验：公司沿着成熟度曲线往上升时，CSM引导客户从购买你的产品或服务中实现投资回报，并确保在这个过程中获得积极的体验。成功的客户更有可能购买更多的产品或服务。
  2. 保留更多的客户以进行扩展：当CSM有效留住客户（通过上面的成熟度曲线所指导的实践方法），确保这些客户还可以进行追加销售或交叉销售。
  3. 扩展销售的线索：许多CSM团队负责从现有客户中挖掘新线索。这些线索通常被称为客户成功合格线索（Customer Success Qualified Leads，CSQL）。CSM将这些线索传递给销售人员，由他们跟进。因此，对客户成功的投资意味着对扩展销售的投资。
  4. 更快地扩展：CSM的工作，在某种意义上，是关于客户“获得价值的时间”。通常情况下，客户在看到价值之前是不会购买更多产品的。所以，CSM可以加快扩展销售的步伐。
  5. 价值的证据：最后，当一位高管客户正在考虑增加购买量时，他们常常怀疑地问：“到目前为止，你们为我交付了什么价值？”客户成功经理在这里是关键，因为他们能够展示到目前为止为客户交付的价值。

为了提高螺旋线上升的速度，我们建议拉动三个杠杆：扩展销售、新客户，以及续约

第6章 理由3：你的客户需要客户成功

客户比以前更有权力。这里有五个原因。

  1. 云服务支持敏捷开发：你可以以敏捷的方式开发产品并提供即时更新服务，因此，客户希望你快速做出改变。
  2. 客户以订阅式收入为诱饵：客户分阶段持续向你付费，而不是一次性预付所有金额。他们知道你会关心他们的成功，以保证你未来的收入来源。
  3. 社交媒体放大了声音：社交媒体放大了你的批评者的声音，也放大了你的拥护者的潜在影响力。如果客户是你的批评者，那么他们知道毁掉你的生意的方法。如果客户是你的拥护者，那么他们也知道自己对你很有价值。
  4. 数字渠道使客户习惯于进行即时响应
  5. 产品特性的商品化：现在比以往任何时候都更容易开发产品。一旦你认为自己产品的新功能具有优势，竞争对手就会迎头赶上

这五个原因意味着客户成功不再是一个选项，而是存在的必要条件。

客户成功是指通过续约、扩展销售和新客户而获得更多的收入。但从客户的角度来看，他们根本不在乎这些

从客户的角度来量化客户的成功：

CS=CO CX

客户体验是指客户在与你合作的旅程中经历的所有情感的总和，是他们与你的公司不同人群的所有接触体验的总和

这些互动可能会让他们对你的公司产生各种各样的情绪——从愤怒、恐惧到快乐和平静。

客户希望你处于右上象限，以积极的体验实现良好的结果。那时候他们才会真正忠诚于你

有关产生强有力结果的意义的知识，是在最近几年才出现的。关于实现结果，客户希望你采取三个步骤。

  1. 设定愿景，共同为客户结果负责；
  2. 通过一种方法论来实现这个结果；
  3. 使用规定性的行为来帮助他们使用这一方法。

客户成功成熟度的四个阶段（见图6.2）

  1. 洞察和行动阶段包括四个元素，重点是收集关于客户的数据，并根据这些数据采取行动。例如，在客户体验（Cx）元素中，我们的客户可以将公司各个部门与客户互动的健康度可视化，然后根据他们对该健康度的了解进行跟踪
  2. 成果阶段需要跨多个客户成功部门进行协作。例如，在续约管理（Rm）元素中，我们的客户通过利用CSM和客户经理之间的合作关系，专注持续推动续订和拓展销售预测。在风险升级（Re）中，我们的客户让公司高管和其他人员了解需要他们关注的战略客户。
  3. 转型阶段包括在公司内部为提供客户服务进行更广泛的协作。例如，在服务体验（Se）中，专业服务团队的目标是实现单纯关注实用性和损益目标，以便在客户的参与过程中带来显著的结果和体验。在产品成功（Pr）中，客户成功和产品团队一起工作，优先考虑客户提出的功能改进需求。

图6.3

我需要一个CSM，因为他对我的业务、我试图应对的挑战和需要利用的技术都有着深刻的理解。我最不需要的就是多一个比我知道得还少的人

客户通常希望你是他们工作领域的思想领袖，而不仅仅是你自己工作领域的专家。

第18章 启动：在已建立的业务中启动客户成功

三个规范的客户成功模型

  1. 高度接触的客户成功管理：围绕客户的成功计划与跨CSM、销售、服务、支持和产品的客户旅程进行强有力的协同。
  2. 中度接触的客户成功管理：触发驱动，基于数据的“及时”客户成功管理（例如，客户将在6个月后到期，却仅仅使用了三个模块中的一个）
  3. 技术接触的客户成功管理：完全自动化，通过电子邮件和其他工具进行个性化的客户成功管理。

高度接触的CSM通常管理1～25个客户，而中度接触的CSM则管理25个到几百个客户。

图18.2

表18.3

一起绘制客户旅程图是一种很好地将所有职能结合在一起以实现客户成功的方法

第19章 领导者：我需要什么样的客户成功领导者

如何区分2010年和2020年的领导者

表19.1

客户成功虽然是从SaaS这一细分商业领域中总结的方法论，但长期经营的、以客户为中心的企业都能用到这一商业价值理念

企业 云计算

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