大家好，我是阿萨。昨天参加了CC组织的一场圆桌会议，大会议题非常接地气。有可能就是，你，我，他目前团队存在的问题，各位老师的思考角度特别深刻。值得大家每个人都去学习的一场圆桌会议。
下面请看会议记录：
一：如何面对一句话需求？
CKL：CKL 老师提出了三种方式方法去解决这个问题：
- 使用需求实例化的方法去考虑需求，AC（acceptance criteria 验收准则）明细化来解决这个问题。
- 通过人际关系和提问技巧，反复沟通，达到最后需求细化和信息传递的目的。
- 当信息不对称的时候，先暂时接受需求，后面了解具体背景。CKL 老师通过常见安全需求 ” 当用户名或者密码错误时，不明确错误提示信息。统统提示：用户名或密码错误“ 这个需求简单举例。因为大部分人不了解暴力破解对系统的危害性，所以不理解该需求，是因为背景知识不对等，所以无法理解需求，这个时候，可以先暂时按照需求去执行测试。后续再了解详细背景。
老牛：术语不懂的情况下，就先接受。当团队因为进度紧张原因经常碰到一句话的需求时，使用需求串讲和反串讲来解决这个问题。
非常赞同CKL 老师的建议。通过发散性思维去问，从而达到需求细化的目的。
老张：从2 方面里看：
- 短期来看，先解决问题。避免使用负面情绪。参考CKL的，多问为什么，多了解需求的背景和上下文。在能力范围内尽可能去解决问题。
- 长期来看，可以参考， 先自己解决问题，总结解决问题的常用手段和方法，最后沉淀成产品团队的流程规范。通过解决问题，提升测试话语权。同时自我成长。
CC：总结。多沟通，放之四海而皆准。很多人对沟通有心理障碍。内心抗拒沟通。工作和个人感情要分开。尽量经常和自己觉得难以沟通的人去沟通。提升自己的沟通能力。
建议：放下心理负担，打开局限性。利用午饭，喝奶茶，抽烟机会，打开话题。积极和周边沟通。
信息对测试非常重要。依靠信息做更多工作，开完善工作。
阿萨的个人思考：CKL 和老牛分别讲解了解决问题的术，老张和CC 讲解了解决问题的道。遇见团队有问题，其实正是个人能力提升的最佳时机。所以不是坏事情。通过个人能力解决问题，让问题不是问题，让它成为自己进步的垫脚石。最后达成事成人长（问题解决，个人成长）的双赢局面。
二，团队没有流程管理规范怎么办？
老牛：不同公司情况不同。从2个方面来看：
- 入行时间较短时，无法看到问题根因。尽量让问题迅速转移到可以解决问题的手里去解决。不要让自己成为流程上或者团队的瓶颈。
- 经验丰富时，项目管理的角度去看，从全流程角度来看，找到问题，同时给出解决方案。
- 一个懂管理的领导会很赏识 一般人针对团队做出的贡献。有步骤，有计划地去做好质量防护。混乱其实也是机会，帮助公司成长。通过有计划，有步骤地不断改进。要有项目管理的经验和知识，去进行改进。
- 找成熟的软件和工具，裁剪后在公司落地。掌握别人的流程和工具，借鉴工具。
CKL：CKL老师，严格遵守，先调查，再分析，最后给出优化建议 三步骤来很好的回答了这个问题。
1. 调查：每个团队都有自己的团队规范。存在即合理。有的团队规范，自己不认可，或者 不符合大众流程。特殊流程一定有历史背景（权利，团队利益，特殊背景等）。
2. 分析：标准流程大家都知道，为什么落地会变形。有可能人员素养达不到，也有可能权利不允许。了解了历史背景或者原因后，然后去规范。
3. 优化：去找到流程规范最痛的那个人，通过解决别人的痛点，来改进。不希望测试去推动改进。变革涉及太多人的利益关系。
日常测试管理好上游，规范好自己，给下游做好榜样（向下游展示规范化的内容）。
老张：流程为什么重要？无头苍蝇，千人千面。流程最大价值可以约束不同背景上的人大方向不会错。流程保证大家在大方向上尽可能不出问题和错误。
建议大家学习软件工程相关的知识。系统学习下软件工程相关内容来了解下流程产生的历史故事。
先思考为什么会有流程规范。流程规范产生的背后的故事。
流程规范没有通用的，没有适用所有人的流程。管理人员建议找到痛点，针对问题解决问题，最后沉淀成流程。哪里不对改哪里，不断迭代。
尽可能去解决问题。
CC：有的人觉得流程很重要，因为公司无序。有些人觉得流程是绊脚石，很烦。公司最厉害的有2类人：一类是给公司带来收入，一类是对内做公司流程管理规范，因为这些人可以让公司快速完成团队复制，人才复制的目的的。
不管是老牛的找信任的人，CKL的最痛的人，最痛的人其实也是恶龙。往往不尊重流程规范的人就是这个团队最无序的团队管理者。
所以不是问题发现者去解决问题，应该是先找到这个恶龙，先和管理者进行沟通，对管理者体现最高的尊重，提升事情的重要性，通过软性东西来约束这个行为人。来切实的去解决问题。
阿萨的个人思考：流程管理规范一定是一个自上而下的东西，绝对不可能是自下而上的。本着谁受益，谁负责的角度，找到最痛的人，完成自上而下的改进过程，才是最切实可行的方式方法。
三：代码分支管理不规范，经常发布失败该怎么办？
老张: 今天讨论的问题都是现象。这些现象最后导致了什么结果。复盘，找到根因。发布失败可能根因并不是代码分支管理规范。根据问题找原因。找到原因后去解决问题。可以参考业内最佳实践。
分析为什么会发布失败，失败的原因，可能导致的后果都有哪些？问题现象不一定是一个问题，是有很多个问题的原因。可能需要解决的是一类问题，真正背后的根本问题其实是没解决到。
学会抽象，总结来解决这个问题。
老牛：从测试角度，代码分支管理不规范经常导致测试增加工作量。从测试效率角度来看，代码分支多少不管，测试只测试合并后的需求代码分支。按照版本计划去走，只关注合并后的需求测试。
根据需求计划来走，根据版本发布计划来走。如果话语权不够，可以通过分析风险的角度去上报风险给管理层。
另外要看是不是公司没有流水线，没有运维。建议招聘运维做好流水线，做好发布。降低发布风险。
CKL：分支管理不规范和发布失败没有直接关系。两者其实没有强因果关系。
首先识别不规范的具体点是什么：git flow 不规范，主干分支不规范，很难界定规范。需要澄清一下。
发布失败的原因，需要复盘找到根因。没有强相关。
规范认知不一样，需要再澄清。规范的成本不一样，业务系统是随着需求 不断演进的。
CC：如何提问是一门学问。如果提问太大，没法回答好。解答者需要设身处地为提问者考虑很多种场景。 提问问题，需要大家一起斟酌。尽量避免宽泛的问题。
阿萨的个人思考：阿萨大胆猜测下，这个测试人员自己分析了一下发布失败的原因，给出了一个原因，然后期待解决它。其实从质量改进的角度有现成的解决问题的方法论， 比如鱼骨图，根因分析，AAR等QC 七大工具去做好根因分析和改进的。建议所有的测试人员都学习下QC的七大工具。
QC七大工具：层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善可以运用的有效工具。
四，测试人员多次提出问题问题，团队关系紧张。
老牛：老牛用自己朋友被测试气得离职的案例，说了沟通方式在日常工作中的重要性。 测试和开发沟通的语气，让人觉得得不到尊重，久而久之，矛盾激化。
日常沟通中需要沟通的技巧，和情商，尽量避免硬碰硬。请客，吃饭，喝奶茶也是迂回之道。
老张：日常工作中，有些人表达方法让人很尴尬，有些人说不到点子上。无形中增加了沟通的成本。
为什么要提出问题。明确表达诉求是什么同时要明确提问的目的， 有问题要主动，学会描述问题的方式， 提问题不要不分场合。
CKL：从2方面考虑：
1. 当团队质量观和测试的质量准则不匹配的时候，要如何处理？
- 团队质量观不高，发布迫在眉睫，是坚守质量，还是达成业务目标。
- 行业对质量要求很高，团队质量意识不高，这个时候就要考虑 是测试团队适应团队，还是坚守行业质量要求？
2. 个人角度来看：
- 优秀个人去寻找优秀团队，要么用自己的影响力，让团队质量观提升，或者是自己去寻找优秀的团队。通过自己的专业性去影响团队。去做更好的质量建设。
- 从自己的角度去考虑，是不是团队内部或者自己本身是有问题的？测试发现的bug 质量不高，测试的无效bug 给研发带来额外的工作量，需要测试自己反思下。
从团队角度来看，并不一定是某个人的问题，识别团队的质量观。所做团队 当前的业务形态，对质量的要求是什么。影响比较低的，可以带问题上线。
CC：最后分享了一个自己以前的一个真实案例，团队关系紧张后，团队负责人是如何处理的。通过招聘 一些沟通技能比较高的人，来缓解团队关系紧张问题。
阿萨的个人思考：各位老师的回答，让阿萨特别敬佩。因为都看到了各位向内求的好品质。行有不得，反求诸己。先反思是不是自己内部有问题，然后先改进自己。通过改进自己去解决问题。
五。提问:大家在项目中都是如何评价一个项目的质量的，都会关注那些指标，还有测试团队的挣值管理是如何管理的？
CKL: 一般会从几个角度去考量：研发的交付质量，测试的质量，客户的反馈。具体可以参考我之前的文章。
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