焦岳，百果园集团常务副总裁、资深合伙人。一米鲜创始人，2016年一米鲜和百果园战略合并，现主抓百果园的运营、营销、创新等核心工作。
主导确立了百果园线上线下一体化战略并落地，在一体化战略第一年百果园线上销售额突破10亿元。推动了百果园的智慧零售创新和发展，在AI、大数据、标准化等方面促进了百果园的创新性转型升级。通过对百果园的营销体系的创新和突破，促进了百果园品牌的整体升级和会员体系重构，同时大力推动了品类品牌的建设。
赵九州，腾讯云中小企业产品中心总监，中小企业数字化转型专家，牵头制订了《中国中小企业数字化标准等级认证》，曾创办企业移动化SaaS公司—火速移动，先后获得创新工场、DCM等知名VC的千万美元投资。
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赵九州：你原本是华南理工大学的土木工程出身，看起来和水果似乎八竿子打不着，为什么当初会选择创办生鲜电商一米鲜？
焦岳：我在华工读建筑土木是2004年-2008年，正值国内移动互联网兴起，于是我决定在就业时选择自己更感兴趣的互联网方向，也因此亲身经历了国内移动互联网的大爆发。
我大学一毕业就去了北京，机缘巧合下跟随一位谷歌中国的 manager 学习创业，后来与合作伙伴创立了一家为开发者服务的公司，得到了开复创新工厂的投资。这家公司被收购后，我看到了生鲜电商和零售的线上线下一体化趋势，因此在2014年创办一米鲜。
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赵九州：从一米鲜到现在的百果园，你一直都没离开过水果生鲜赛道，这个赛道对你来说最核心的吸引力是什么？为什么会坚定地看好它？
焦岳：一方面，我在2013-2014年全面研究了水果和生鲜行业后，发现这门生意无法完全线上化，但也不能像过去那样单纯靠线下，那么未来必定会走向“线上线下一体化”，这块恰好是我非常擅长的领域。我们一直按这个战略坚持到今天，也印证了当初的预测是正确的。
另一方面，也是我认为比较有意思的一个点，就是整个水果和生鲜农业迎来了变革的机遇，主要有两大成果：
第一，带来了水果和生鲜商品的品牌化。
第二，在农业领域，从底层的土壤、土地改良，到农户的生计发展、上游链条、人们的认知等方面都发生了巨大的变化。比如，现在越来越多“果二代”、“果三代”的年轻人去做种植，他们对农业的看法、使用的工具、管理方式都跟上一代果农不一样。
百果园西瓜合作基地
虽然水果行业的发展没有互联网那么快，但我很高兴能一路见证、深度参与这个行业的变化，这是一件至今也依然让我非常有激情的事儿。
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赵九州：我对你刚刚提到的“水果品牌化”很好奇，因为很多观点认为，水果本身的差异并不大，你卖富士苹果，我也能卖，所以卖水果主要拼的还是供应链和渠道，很难产生品牌溢价，那你为什么还会强调“水果品牌化”？
焦岳：你问了一个特别好的问题。怎么去实现“水果品牌化”？这里是有一条发展路径的：标准化→规模化→分销和品牌管理。
第一步，标准化。在这方面，中国的水果种植一直在进步，以前种水果靠散户，而现在很多产地是由种植型供应商带领当地的散户一起种，这里面当然会输出标准，包括种子、种苗用什么、土壤要达到什么标准、农事的过程要统一管理。
百果园投入了大量科研的人力、物力去帮助他们实现标准化种植。大家会觉得百果园拥有很多门店，靠的是渠道，但其实我们主要是做种植改良和分销，实际上更像一个产品团队。
我们有上百人投入在商品开发种植的各个环节，有投资和参与种子公司、肥料公司，以及种植方案公司，还派了很多技术人员驻扎当地与农户一起做土壤、商品果的改良。
云南宾川，百果园的供应商在打包阳光玫瑰青提
第二步，规模化种植。规模化的实施成本比较高，需要一定的时间，所以我们会先从例如，草莓这样改良周期更快的草本类植株入手。
相比而言，木本类的改良周期会更长，我们的一个猕猴桃品牌“猕宗”由三代人前仆后继地改良了10年，“良枝”品牌富士苹果也需要两代人8年的努力。
猕宗猕猴桃
第三步，分销和品牌管理。水果与非水果的生鲜对比，品牌化优势更突出。因为其他生鲜更偏向于食材，还要经过烹饪，而水果是即食产品，顾客可以直接感知到它的内在品质，包括糖酸度、脆爽度、细嫩度、品相，所以水果商品化、品牌化的可能性更高。我们也借助腾讯智慧零售和微信生态做自己的品牌营销传播。
水果品牌化里做得非常好的有新西兰的佳沛奇异果，他们已经有100多年的种植历史，新西兰奇异果协会在过去40多年经营品牌管理的过程中，形成了成熟的标准化种植、采后管理、分销渠道管理。由此可见，尽管周期比较长，但水果品牌化是完全可以实现的。
新西兰佳沛奇异果（来源：zespri.com）
打心底说，百果园有一个中国果业梦，整个团队真的非常希望能创造出中国人自己的水果产品品牌，所以我们踏踏实实地从改良土壤出发，一路风风雨雨也坚持下来。既然新西兰有佳沛，美国有新奇士，菲律宾有都乐，为什么我们中国人就不能做出一个世界级的水果产品品牌呢？
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赵九州：水果零售这门生意实际上非常难做，必定要面临链条长、高损耗等“致命伤”，成本居高不下。即使百果园的售价相对较高，但净利润始终也比较低。水果生意实现高毛利是否永远是个伪命题？你认为水果零售最佳的商业模式是怎样的？
焦岳：第一，我们刚刚也聊到，品牌会带来溢价，因此我们制定了非常明确的路径去实现产品品牌化。不光是百果园，全世界任何的产品品牌型企业都会选择这样的商业道路。
第二，通过规模化降低边际成本，给予我们和种植供应商、加盟商一定的毛利空间。开店看似初期花费非常高，但是随着客流增加，它的边际成本会线性降低。
此外，门店还能成为一个品牌营销的阵地，这一点给我影响最深的是711，他们的招牌颜色会形成人们的视觉记忆，因此百果园在线下门店也统一形成了田园风的装修风格。
百果园门店的田园风装修风格
第三，绝对不是毛利率越高越好，尤其对于生鲜产品，我们更应该追求一个合理的毛利率。我们并不想成为一家暴利型的企业，当然现在全球最先进的连锁品牌，比如Costco、711，他们的净利润率其实也就在3%-5%之间。百果园目前的净利润率对我们而言已经足够了，并且我们深度参与到水果产业链的各个环节，已经创造出比较大的产业价值。
很多渠道型企业非常关注销售毛利，但是跟大家想象的不同，百果园在营销上基本没有投入太多费用，我们关注的不是结果性指标，而是投入性指标，包括新客留存、老客复购、客诉、门店外卖平台评分等等，形成口碑、产生复购才是做品牌的关键所在。
获得顾客的心智认同需要付出足够的时间和耐心，并不是靠一场促销就能完成的。比如我们的“红芭蕾草莓”，首先我们要有足够的种植面积，达到果品标准，然后在多个渠道分销，让更广泛的受众能够看到它，销售周期尽量延长，最终给顾客带来价格合理、高品质的水果，光一个草莓我们就打造了整整12年。这对其他快销品牌来说是很难实现的，但我们已经逐渐看到成效，并且从中慢慢展现自己的优势。
红芭蕾草莓
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赵九州：2021年，百果园营收100亿，主要营收来自于加盟店的销售收入——百果园有5351家线下门店，分布在全国100多个城市，其中5336家都是加盟店。加盟模式固然能快速实现规模化，但也是出了名地难管理，例如加盟商为了赚取更高差价，会做一些采购便宜水果来替代高档水果等“小动作”，那么百果园如何管理数量庞大的加盟店？如何在扩大规模的同时保证质量与服务？
焦岳：这里有个关键点：做连锁品牌和做连锁企业是完全不同的事情，做连锁品牌必须要具备非常清晰的战略，并建立最精简的战略配称，然后不断优化这个闭环。
我觉得百果园比较独特的一点，也是我非常自豪的一点，是我们的创始人、董事长余惠勇一直倡导百果园的“利他文化”：永远要讲求利他，加盟商的店长和员工要利于顾客，我们要利于加盟商和员工。
在这种文化的引导下，加盟商与百果园建立认同和信任，我们为加盟商提供专业知识的学习和培训，通过加盟管理办法以及更多系统实现强管理和强管控，不断形成正反馈。
此外，百果园在制定标准和SOP规范方面有自己的心得。我们从2003年就开始制定中国国产水果的标准，在种植、采摘、冷藏分级、仓配建设、门店经营整个链条都能做到标准协同，我们的加盟商员工和消费者也在逐渐形成对标准的认知。在服务上，我们会有非常细致的要求，包括员工的发型、指甲、佩戴的饰品等等，规则制定越清楚，培训越到位，考核越严谨，服务质量就会更统一。
百果园樱桃合作基地
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赵九州：近年来新零售业态冲击着传统的水果市场，美团买菜、多多买菜等社区团购平台用低廉的价格围攻水果市场，还有盒马鲜生、每日优鲜、叮咚买菜等生鲜电商抢夺仅有的客户资源，百果园对此感到有压力吗？怎么应对如此激烈的竞争？
焦岳：如我觉得这取决于看待竞争的角度。
如果抱着通过商品同质化，以资源优势去抢夺客户的想法来经营一家渠道型企业，那面对的可能是一片红海。但如果是真正去改良产品，创造产品品牌和零售品牌，用一种长期主义的心态去做这个事儿，面对的永远是蓝海。
百果园一直在寻找最有差异化的那条路，所以我们去做最难的事情——水果的产品品牌化，次难的是生鲜零售的品牌。我们希望由中国人去创造一个好的水果品牌，这是最难、最长的一条路，所以这条路并不会太拥挤，更多的是对自己的挑战。
大芭猫山王榴莲
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赵九州：百果园现在的战略重点已经转为“线上线下一体化”，这个转变的契机是什么？虽然疫情刺激了线上渠道的快速发展，消费者也逐渐培养出线上购买水果生鲜的习惯，但百果园线上渠道也仅占20%左右，那么用线上渠道开辟百果园的“第二增长曲线”是否靠谱？
焦岳：2015年，我们与百果园团队结合时就判断：在水果和生鲜渠道，未来适配中国不同层级的城市和商圈、覆盖最广袤的土地和人群，最佳模式应该是“线上线下一体化”。这是我们至今都深信不疑的一件事。
中国水果生鲜最佳的销售模式是“即时达”，满足29分钟送达及实效性的需求，这时候线上线下一体化的优势就发挥出来：我们与腾讯、美团等平台合作，顾客可以在线上下单，快速满足午餐、下午茶、宵夜等场景的需求；同时又有门店零售，因为人们会有路径依赖，在习惯走的路、下班的路，甚至是做核酸的路上，路过百果园的时候就会进去买些水果。
百果园微信小程序
疫情确实加速了消费者的线上购买水果生鲜的习惯，但在这里我要提醒一点，这并不是说明水果零售可以完全线上化，从2020年6月份开始，当顾客回归线下后，线下的客流是崛起的。
生鲜商品不是标准的工业品，需要顾客去线下看、触摸、试吃才能做出购买决策；同时，线下店会形成一种社交的氛围，尤其是我们的社区门店，大家还是比较愿意去逛逛；现在还有一些新场景，比如顾客白天在线上下单，晚上下班回家路上，或者出去散步运动、做核酸的路上顺便去店里取水果。
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赵九州：数字化技术也是百果园的重要抓手，其实很多企业会因为数字化转型前期投入大、回报周期长而不敢起步，而你们在采购、仓配、物流、零售各个环节都进行了数字化升级，实践下来有什么心得体会？
焦岳：百果园今天有5000多家门店，必定要继续提升系统化、数据化和智能化的能力。我们非常感谢腾讯智慧零售、企业微信与我们一起推进业务，没有这些系统工具，我们这么小的团队根本管理不了这么多加盟商。基于过去数字化工作的经验，我们也分享一些自己的心得：
第一，要根据企业对自身的定位，去选择自研和外部数字化工具系统的配比。百果园的使命是要搭建一个水果行业生态，甚至是生鲜行业生态，所以必须要进行产业端的系统化和互联网化。我们借助微信小程序实现了线上收入的持续增长。
第二，培养具备互联网素养的人才团队。百果园团队负责技术体系搭建的同事大多数都有互联网企业的工作经历，在研发、周期、资源、外部合作等方面具备一定的判断力和管理能力。百果园拥有500多人的工程师团队和运维团队，数字化人才密度之高，在零售行业是很少见的。
第三，持续推进系统化和数据化。水果生鲜行业要降低成本，就要讲求各个环节的高效协同，所以我们每年对科研的投入非常大，希望能帮助整个行业同行、上下游通过数据系统化实现产业和消费的高度互通。
比如，我们可以通过系统计算出把生鲜商品放在哪些前端，会离顾客更近，同时让损耗率达到最低、售罄率最高，卖出的水果品种最丰富，从而快速制定出我们的每周销售计划。
我们目前建立了将门店分标签、分商圈的系统，通过机器学习给予门店从选品、定价、定量、价位分布等方面的建议；还建立了水果客户的12种标签，包括消费情况，是否有较高线上购物习惯等等，通过客户分析帮助新店快速度过爬坡期。
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赵九州：百果园在用户运营方面非常注重打造私域，目前已经建立了1万多个微信群，聚集了500多万果粉粉丝。为什么你们会如此重视私域？你们在私域运营方面有什么经验可以分享？
焦岳：很重要的一点是工具带来生产力的变革。百果园一直定位于社区的水果店，与街坊邻里建立良好的关系，所以我们从2018年开始基于微信生态积极探索消费者的精细化运营，直到2019年拥抱企业微信2.0，才发生了质的变化。
我们当时看到了企微连接顾客的巨大潜力，尽管整体迁移到企微的成本非常高，但现在看来是个非常正确的决定。
我们的精细化运营除了一些基础的动作，包括每日果品到店、新品介绍、下午茶果切、夜间惊喜活动，现在还在搭建全域顾客系统。
举个例子，在百果园吃过佳沛奇异果的会员，在我们8000万会员中占比不到20%。我们会通过机器学习，从吃过我们“猕宗”猕猴桃（中国奇异果）的顾客中，计算出可能要吃佳沛的人群，然后针对这些顾客，进行适当的佳沛购买建议。
这些工作如果单靠人去实现，效率不高，而且今天的顾客比较反感短信营销，但是愿意进微信群，愿意与店长成为微信好友，我们这种精准匹配的系统化运转能力给他们推荐想要的东西，发挥了非常大的作用。
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赵九州：百果园有一个非常出名的服务是“三无退货”，顾客即使没有小票，只要觉得水果不好吃就可以在7天内直接退货。这种售后策略必定要承担成本风险，你们为什么还一直坚持“三无退货”？
焦岳：我们对很多销售果品实行从种植到销售全周期闭环管理，在品控上形成了考核标准，虽然我们有“三无退货”，但基于对果品品质的信心，相信不会出现大范围退单情况。这些年“三无退货”的数据也证明，整体的退货率、客诉率均处于行业比较低的水平。
百果园三无退货
之所以有“三无退货”，首先是因为我们想推崇一种信任文化。我们在行业首创了整单退货、选果品退货、按比例退货的退货方式，实践下来看到绝大多数的顾客选择这项服务，都是基于对百果园的信任，建立了一个互信的氛围。
另外，我们认为每一次“三无退货”，其实都是一次加强与这个顾客关系的机会。短期看退货确实有损失，但我们也会因此形成水果批次、供应商的精准定量管理，发现退货率高的单品背后的采摘、采后问题，最终形成的是产品的正反馈，印证了百果园的“好吃”战略。
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赵九州：按照2021年水果零售额计算，百果园即使在中国所有销售水果的连锁零售企业中位列第一，占据的份额也仅仅略微超过1%，前五大参与者一共也只占有市场3.6%的份额。有观点认为，这是因为水果市场入局门槛太低，头部玩家的市场占有率难以有较大的突破，你对此怎么看？百果园如果要继续扩张，是否只能转战下沉市场？
焦岳：第一，目前这个占比代表我们还有很大的发展潜力。今天的水果行业正在从非标准到逐渐标准化，到品牌化方向发展，渠道也从分散化向连锁化、连锁品牌化转型，这与百果园的整体战略方向是一致的，所以我们非常有信心在未来5-10年取得比较高的市场份额增长。
第二，百果园的战略已经从“好吃”转型为“好吃不贵”，立志做一家国民水果店，那么进入和形成更广泛阶层顾客的认同和持续复购需要一定的时间。
2002-2019年，百果园提出了“好吃”战略，本质就是品质战略，包括前面提到的建立好吃的标准、好吃的战略经营体系、“三无退货”售后。2019年我们将战略升级为“好吃不贵”，这背后其实是对行业核心矛盾的突破。
水果毕竟不是工业品，这个行业确实存在规模越大，边际成本反而不降的问题，既要好吃又要不贵似乎是个根本矛盾。为了突破这个矛盾，需要在整个生产和供应端逐渐推进，我们从2015年开始搭建生态型企业，2018年开始投资孵化水果品牌，以及一些农副要素企业，到2019年我们有了一定的积累，才敢提出新的战略。
香风翡翠青提
我们在深圳、上海等一线城市的市场份额已经很高，从2011年我们开始进入下沉渠道，包括像江西上饶等城市，我们深信在这些非一二线城市的连锁业态会有更持久的生命力。
这些城市的生活节奏没有那么紧凑，顾客有更多的时间到店品尝；很多地方是住宅办公混合，我们会更倾向于社区店，而且疫情也让我们看到社区店的优势；再加上我们借助企业微信，服务这种街坊邻里、亲情客情的关系建立。我们有信心能够进入这些城市，并且去抓住这个机会，实现开3万家店的目标。
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赵九州：在“线上线下一体化”方面，百果园未来还有哪些规划？未来打算如何利用新一代数字技术、数字化营销继续赋能水果零售？
焦岳：第一，百果园要从经营产品向经营顾客转型，“线上线下一体化”就是为了实现这个目标。
我们内部有一个战略：顾客满意第一，员工满意第二，加盟商满意第三。要能够真正让顾客满意，在经营顾客时既要精细化，又能够有一定的系统智能化，还要用温度感来传递独特的品牌精神。我们未来会继续优化精准营销的能力，包括线上线下的会员数据互通、精细化运营的推荐能力，比如顾客点击某个页面收藏或加购物车，再到线下门店的时候我们就能贴心地给他推荐合适的商品。
第二，至少在未来的5年里，百果园要持续推出10-20个水果产品品牌。
我们目前有20多个产品品牌，真正让大家广泛认知并形成口碑的大概10个，包括猕宗猕猴桃、红芭蕾草莓、大芭猫山王榴莲、香风翡翠青提、奶皇杏、亚克西梅等等。这些都是我们努力实现技术突破，优中选优，中国的农业人、水果人多年的付出，才有可能形成的一个产品品牌，也是我们非常自豪的地方。未来，我们会再打造更多。
亚克西梅
第三，百果园的门店能去适配中国不同的商圈。
百果园是从深圳福华路店起家的，未来我们还会继续渠道下沉，重点研究怎么样做好下沉城市的招商加盟、经营、品牌建设，与各位加盟商、顾客一起平等共创，进入中国更广袤的土地。
* 图片来源：百果园、zespri.com
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栏目统筹 | 赵九州
责任编辑 | 黄绮婷 庄雅捷 张洁
栏目顾问 | 草禾言
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