大数据文摘作品
作者：托尼·法德尔
摘自《创造：用非传统方式做有价值的事》
无论你的公司是 B2B、B2C、B2B2C（商对商对客）、C2B2C（客对商对客），还是其他一些难以想象的缩写，你都只能侍奉一位主子—你只能有一类客户。你大部分的聚焦点和整个的品牌宣传要么是针对企业，要么是针对消费者，但绝对不能同时针对两者。
理解你的客户，理解他们的人口统计特征和心理特征，理解他们的需求和痛点，这就是你公司的根基。你的产品、团队、文化、销售、营销、支持、定价以及其他一切都是由这种理解塑造的。
对于绝大多数企业来说，对所打造产品的主要客户缺乏洞见，正是其走向衰亡的开始。
在 Linux 服务器出现之前，Windows 服务器占据着市场主导地位，苹果则在此时决定进军 B2B 业务，那就是打造自己品牌的服务器。这个项目始于我加入苹果之前，当时苹果正在绞尽脑汁想着该如何提高计算机销量并引进更多的开发者。企业用户需要在服务器上运行各种软件，于是这个典型的消费者品牌就推出了一个企业级的服务器产品。
这次行动以失败告终。这不是因为做服务器的技术太复杂，实际上这是最简单的部分，主要是因为 B2B 并不在苹果的基因里。它没有针对性的营销、销售、支持和开发人员，而且各大公司的首席信息官早已习惯微软提供的无数种企业级服务，因此在他们做出相关的采购决策时，苹果硬件的占比通常极低。服务器团队绞尽脑汁试图强行
搞出一套完全不合情理的配对组合，这就好比想让一棵苹果树结出橙 子，其结果可想而知。后来幸亏 iPod 业务取得了成功并拯救了公司， 苹果才把服务器项目砍掉了。
史蒂夫·乔布斯很清楚他从中得到的教训，他也相信我们都从中学到了一课：任何试图同时做 B2B 和 B2C 的公司都会失败。
你的客户是属于千禧一代的吉姆，还是一位《财富》世界 500 强公司的首席信息官简？前者会在 Instagram 上看到你的广告，然后下单购买你的产品，送给他姐姐作为圣诞礼物。后者则会回复你的销售团队发过来的一封冷冰冰的电子邮件，与你就价格和不同产品的特性展开数月的谈判，并且还需要你马上派一个客户服务团队来培训其手底下的 5000 名雇员。你不可能同时把这两种人装在脑子里。你无法用一款产品满足两种完全截然不同的客户、两种迥异的客户旅程。
搞技术时这样行不通，做服务时这样也不行。开店不行，就连做饭都不行。
这是一条硬性规则。
所有规则都有例外。你或许是从 B2C 起步，但这并不意味着你永远不能以任何方式与企业合作。还有一小部分非常特定的公司可以把自己分成两部分，而且每一部分都能做得很好，如酒店和航空公司这样的旅游行业，以及开市客和家得宝这样的零售商（它们最大的创新是将 B2B 产品向 B2C 产品开放）。金融产品和银行既可以是 B2B， 也可以是 B2C，因为有些家庭的经营就跟小企业经营一模一样。
但即使是这些公司，也有一个完全 B2C 的品牌。这就涉及另外一条规则：即使你能迎合两者，你的营销也必须是 B2C 的。你永远无法说服一个普通人使用一个显然不是为他们打造的 B2B 产品，但如果你能吸引公司内部的人，你也能说服一家公司使用你的产品。
这就是苹果最终在企业级业务中站稳脚跟的原因。
iPhone 发布后，首席信息官们迟迟没有将其用于商业用途。CEO 通常会把与任何同 IT 有关的事务交给首席信息官处理，但这次他们主动站出来并呼吁变革。他们喜欢自己的iPhone。他们的员工也是如此，想在办公室里使用 iPhone。
正是苹果在为消费者创造产品方面的成功，导致它在企业领域的成功。人们爱上了iPhone，于是想知道为什么生活的其他方面就不能和 iPhone 一样方便容易。没有人愿意和那些需要几天或几周培训才能学会如何使用的垃圾企业工具打交道。人们希望这些产品的交互界面能更简单，速度能更快，硬件能更好看。
苹果创建应用商店的主要动力之一实际上来自企业。随着企业开始采用iPhone，它们开始联系苹果，要求为员工和销售人员开发应用程序。如果苹果希望人们继续在工作中使用它的手机，它就必须允许企业能够创建自己的应用程序，于是应用商店诞生了。
现在苹果公司有独立的团队来处理所有的 B2B 业务，但它的产品目标却从来不是满足 B2B 客户。通过保持自己纯粹 B2C 公司的身份，苹果在不显著改变其优先事项及营销方式或使其核心业务失控的情况下，成功实现对 B2B 业务的进军。
乔布斯设定了规则，苹果则一直在遵循这些规则。它知道这个游戏应该怎么玩。
如果游戏本身发生变化了呢？如果市场不再只是有 B2B 和 B2C， 那该怎么办？如果有新的市场、新的服务、新的商业模式、新的首字 母缩略词呢？
DICE 是同我合作的公司之一。这是一个 B2B2C 模式的下一代音乐发现和票务平台。在早期，DICE 因它的三类客户分裂为三个方向：音乐爱好者（消费者）、音乐场所（商业）和音乐艺术家 / 经理（商业）。一方面，DICE 的大部分收入来自演出场馆，所以或许它的
产品应该迎合这一群体的需求。另一方面，它又希望为粉丝创造一种很棒的体验。此外，如果没有音乐艺术家，这一切都无法实现，所以或许他们应该成为焦点。
这三类客户都是 DICE 所需要的。为了获得成功，它得让这三类人都开心。但 DICE 只有一个团队和一个产品，而且每次它对场馆做出让步，粉丝和音乐艺术家的体验就会受到影响。当它试图取悦音乐艺术家时，那些场馆客户就会抱怨。
我的建议很简单：一切都没有改变，这些规则仍然适用，所以它得从三个客户中选一个。它的初衷就是根除黄牛，给粉丝们带来美妙的体验。它的业务模式是 B2B2C，但在跟着缩写字母走的时候不能忘记自己的使命。B 确实很重要，但如果没有 C，它会失去一切。
现在它找到了真正属于自己的“金科玉律”：粉丝是其唯一的客户。
它希望场馆和艺术家也能坚持这一点。它不断提醒后两者，如 果 DICE 在粉丝方面做得很出色，其他一切都会跟着好起来。艺术家、场馆、DICE，最终只有一个主子：那些花钱买演出门票的人，那些 只是想看一场精彩表演的人。
这就是关于 B2B2C 最需要牢记的一点：不管涉及多少企业，最终撑起整个商业模式的还是终端消费者。
但公司却经常忘记这一点。这种情况在一家公司从B2C 发展到B2B2C 时最为常见。这类公司一开始通常没有商业模式，找不到赚钱的方法，它们只是有很多客户在免费使用它们的产品，但免费从来不是真正的免费。最终，许多公司意识到它们最赚钱的选择是将用户数据卖给大企业。这意味着它们必须加强 B2B 销售，以便能够将客户数据转售数百次甚至数千次。这就是脸书、推特、谷歌、Instagram 和很多其他网站在讲的故事。
这个故事的结局可能很悲惨。当注意力和重点从消费者转移到带来真金白银的企业时，公司也就走入黑暗的歧途。
受害的总是消费者。
所以不要失去你的重点，不要以为你可以侍奉两个主人。无论你在做什么，你都不能忘记你是为谁而做。你只能拥有一类客户，请做出明智的选择。
摘自《创造：用非传统方式做有价值的事》
作者：托尼·法德尔
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