上一期谈到气象业务系统的建设，缺少点“服务”的基因，即使设计时考虑了前瞻性，但建设完成之后还是发现需要再升级、再改进，似乎建设不出一个让使用者感觉满意的系统平台。今天接着聊聊气象业务系统建设项目的另外一个难题，那就是建设周期。越是规模较大、功能较多、结构较复杂、合作单位越多的系统建设项目，越难以按照预先设定的建设周期完成。抛开一些不可抗力因素，我们来找找造成这个问题的原因。
大型的业务系统建设项目，涉及资金数额比较大，建设周期比较长，合作部门和参与人员也比较多，因此这是一个项目管理的问题，无法按项目计划完成项目的交付和验收，反映的是建设单位管理能力不及格。一般这种项目，会设置一个项目管理机构，叫做项目管理办公室，或者叫做项目管理委员会，主要由建设单位的领导、业务骨干及项目重要干系人组成。结构虽然设置了，但是否真正起到作用呢？根据我的观察和项目建设经验来看，我国的国企、事业单位等项目建设部门，对项目管理其实并不重视，反倒是中小企业和私营公司比较关注项目的管理。项目管理办公室只存在于项目建设之初，随着项目的不断推进，这个机构就“名存实亡”了。没有了对项目的管理和把控，任由项目自生自灭，项目周期怎么能按期交付呢？
我们再从业务系统建设项目的实施角度分析一下。气象业务系统的开发建设，用户需求很重要。承建公司是否对需求理解到位，是否能够将需求分析做好，是否将需求做了科学合理的拆解，就成为开发建设时长的关键因素。项目执行是否顺利，一定是建设方和承建方紧密合作的结果。不知道其他行业是如何开展业务系统建设的，在气象行业存在这样一个问题，开发需求很难一次确定，常常是想起来就提一点。承建公司呢，为了提高对甲方的服务质量，对新需求的态度就是先接下来再说，“这活儿我们能干”！殊不知，活儿是能干了，时间要求就无法保证了。无论是对于项目的建设方（甲方）还是承建方（乙方），要保证项目的周期，必须要做好需求控制。甲方尽量把需求调研清楚，一次性提出来，中间要尽量不增加不调整；乙方也要把需求理解清楚，对甲方新增需求先做好评估，工作量和开发时间要客观量化、事实就是，不可一味的接受和应答。其实在项目管理中，为了控制项目需求，保证项目开发周期，专门增加了一个需求变更的审批流程，通过增加变更成本来减少需求的增减。
项目周期失控的原因其实在项目设计和申报之初就埋下了隐患。这个隐患在于对项目建设的复杂性考虑不充分、对承建公司的开发能力盲目乐观。这种大型的业务系统建设，复杂性不只是技术问题，更多的是多个部门、多个团队之间合作协调的问题，其实这也更凸显了建设单位的项目管理水平和能力。在气象部门内部，业务分工也各有侧重，哪个部门的业务系统都需要其他部门的支持，无论是数据、产品还是计算资源；承建公司也不可能就一家，每个公司只承担项目中的一部分。于是，这种合作周期和时间成本往往在项目建设过程中变得异常繁杂，推诿扯皮的现象也时有发生，项目管理办公室这时候是最好的管理方式。再有，项目申报时都会列出建设进度，这个时间评估都存在盲目乐观的问题。建设方对系统平台建设的认知有限，感觉开发难度较低，预估的建设周期在不经意间就缩短了；承建方也感觉很有自信，不自觉得高估了自己的开发能力，再加上以往类似系统的建设经验更容易忽视新建项目的复杂性。所以，不够客观的项目建设周期评估，也造成项目难以按期交付。
除了以上这些原因，造成项目建设周期拖延的问题还有很多人为因素。例如项目建设的重要人员离职或跳槽、甲乙方项目参与人员产生合作矛盾等，其实这也是项目建设过程中存在的风险。归根结底，其实都是项目管理问题。只有提高建设单位的项目管理能力，项目建设才可能按期交付。现在感觉，做管理比做技术要难。这个话题就聊到这儿。气象圈儿里，大家常常感叹，为什么就出不来一个气象的独角兽、上市公司呢？下期我就想从国有气象公司的管理体制这一角度跟大家找找问题的原因。文中分享话题都是个人观点，请圈内同行不要对号入座。如果您对这个话题感兴趣或者有更好的建议，欢迎给我留言，也可以扫码联系作者，加入读者交流群跟大家一起交流。
