懒是一种病，反思不到，就会病入膏肓。眼盲是假象，心盲才是药石罔效。 从09年8月进入创想空间，接触CMMI3流程，那一年半没有学习到太多配置管理真正的技能，但是标准化的工作流程，为我的配置管理职业生涯浇筑了坚实的理论基础。11年5月借着公司搬家的时机，辞职出来换个公司，换个公司验证下自己学到的东西，看有没有机会找个师傅从技术上带一带自己。 11年10月进入窝窝团，知道到了什么是野战军，以及所谓的互联网公司，以及办公室政治。 在工作中，真正的开始学习使用hudson、各种插件、ant、msbuild等编译工具。半年后，等来了我的技术导师，在他手下学习、工作，开始重新学习ant、maven、shell、bat脚本的编写，以及如何与hudson有效配合。借项目svn、git并用的机会，git配置、使用也学了不少。随着与项目组思想碰撞，意识到在这种野战军团队，技术学到后，就是浪费生命，遂借着与高层领导交恶，再次闪身而退。 进过窝窝团近一年的沉淀、锤炼、学习、总结，觉得自己应该可以去试试真正的配置管理拓荒，尝试下究竟什么是拓荒，会遇到哪些困难，自己有没有能力去克服这些困难；能否利用自己的配置管理技能知识真正的打造一个规范化、标准化的团队。 Too young too simple。 我一进项目组，先搭建为hundson服务的邮件系统、ftp系统，然后才是hudson编译系统，还有svn仓库文件信息全文搜索系统。编译服务器全部虚拟化，让我学到了不少，也意识到服务器虚拟化，在编译服务网络扩建、灾难性恢复时，将省下很多时间。 但是，关键性的流程建立、推广工作还是维原始状态：需求没有文档记录，产品发布没有文档记录、没有tag标记，研发只敲键盘写代码，测试只随心而测。 曾经在工作了半年后反思，究竟自己在什么地方不足，竟然没有把工作流程标准化推广下去?。 在前些天终于想透了，是在我们这种模仿事业单位制度的软件公司，注定了难度是high，一、领导魄力不足；二、没有金钱鼓励团队成员接受新的东西；三、团队成员之间没有空间和时间去坐下来交流。 那说书我第一家互联网服务型公司，CMMI3为什么可以执行的那么好。因为团队成员数量（近100人）迫使领导提高自己的认识高度，引入标准化的流程来规范工作习惯；用奖金的方式鼓励每一个团队成员对现有流程提改进意见和建议；以及中午休息时间团队成员的有聚在一起交流的时间和空间。 在差半年就结束两年配置管理开荒之际，总结一下配置管理开荒，必须具备的几个重要的要素： 被开荒公司对象： 1、领导要知道配置管理、要有魄力、且能为团队争取到改进奖金 （面试是双向的，通过对方言辞、语气来评价下领导是否具备这三个点） 2、工作环境、休息区 （工作之余的团队成员之间交流，能获取最直接的信息，来帮助配置管理工作推进、改进） 3、团队规模 （团队规模在30人 ，才可能有规范化配置管理的需求，只有人数上去，才有更多的机会去发现缺失配置管理带来的矛盾、错误） 配置管理工程师： 1、具有扎实的技术和理论基础，最好是有经历过正规流程洗礼的 （建议开荒从持续构建环境入手，这点容易建立起团队对你好的信任） 2、流程建设建议与流程工具配合，在工具中展示、固化流程 （在工具中建立工作流，然后培训引导团队去使用，是比较好的切入点） 3、交流能力是必须培养的 （是个人都有缺点，在大刀阔斧的挺进中，肯定会出现别扭，在团队日常交流中，听取意见和建议，然后在针对有效问题改进）
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后记：恐龙的这篇文章分享了他多年孤军奋战中练就的一身独门本领。一个人战斗的时候虽然辛苦，但是回报也是丰厚的。欢迎大家把你在平时工作中的经验总结发给我们。
每期一题：找到一个字符串中每个仅出现一次的元素和它的位置。比如输入“abcdbc”， 输出“a:0 d:3”，
