这是「互联网公司研发效能团队建设」的第二篇。为啥研发效能要是一个相对独立的团队呢？独立的研发效能团队是最大化行使职能的必要保障。我一直认为组织架构是第二生产力(第一是人)。搭好台子好唱戏。台子左右不平，前高后低，再大的角都可能崴脚跌跟头。
最近在想一个问题：研发效能算公司业务还是算基础平台、技术中台、技术工具？怎样才能做得更好？
我们可以定义研发效能团队的工作边界是(需求管理 任务管理 项目管理)平台 devops APM 应用运维，负责从用户需求提出到上线、到应用运维的整个过程，它的存在就是为了打破团队之间割裂、各自为战的情况，同时可以把各个团队共性的需求集中统筹，使整个开发活动能够顺畅、高效的运行。研发效能团队一旦和某一个团队在一起，却没有更高的视野去思考这个事情，把控好业务方向，业务可能就会跑偏。研发效能靠近哪个团队，就会侧重哪个团队的业务，对哪个团队服务的职能就做得好，对整个研发过程的关注度就会降低，从而研发效能团队的定位和作用会受到影响。
研发效能 运维团队
研发效能团队和运维团队在一起，这种组织架构我是看到过的。一开始快手的运维小伙伴也同时负责流水线部分的建设。这个是可以理解的，因为运维小伙伴负责公司的基础设施，公司的服务想要上线到运维的基础设施上必然要有一个上线系统。顺手牵羊，运维小伙伴就把流水线也给做了，他们也只做到了流水线。流水线之前的部分就没参与，因为那些和运维关系不大，同时受限于人力物力，运维小伙伴就没涉及流水线前面的部分。和机器运维部分相比，产研场景更靠前，涉及产品经理、项目管理、RD和QA同学部分的流程化、标准化、自动化要难得多。这种组合优劣势非常明显：
优势：
- 部署和监控日志告警、运维系统衔接得很好
- 部署时的各种模版也很贴心，满足了各种「业务」需要
- 从源码到上线都可以通过流水线完成，功能集中在一个系统中，不像字节各种平台间跳转
- 和资源、硬件、中间件的部分都被隔离了，降低了上层建设的复杂度
劣势：
- 正因为模版过多，导致使用起来也需要一定的成本
- 流水线部分虽然有代码扫描，但是没有把结果更好地反馈到代码管理中，有点脱节
- 对流水线之外的任务管理、项目跟踪、代码评审、线下环境等不涉及
- 对研发过程关注度不够，没有形成产研整个过程的闭环，产研数据不全难以全程有效度量
- 对QA工具和环境建设也待加强
研发效能 QA团队
研发效能团队和QA团队在一起，这种组织架构我是看到过的。后来组织架构调整，研发效能团队就和QA小伙伴在一起了。如果研发效能和QA团队在一起形成合力，做的事情和影响力绝对高高的，这也是我见到的能最好地发挥1 1>2的组织结构。只可惜天时地利都占了，效果却并不理想，非常可惜。
优势：
- 统一了公司内部QA域内的众多工具的建设，把所有QA工具都集成到了一个平台上
- 对质量、测试用例、测试报告、测试数据、压力测试等非常重视
劣势：
- 对需求、任务管理、迭代跟进等重视不够
- 做出的平台质量差，用户吐槽不断对平台失去了信心和耐心
根据我长期的观察，觉得主要是用人 定位的问题；这里主要谈定位的问题，研发效能 QA这个组合，其实是在两个专业领域发力，然后在一起的合力产生更大的效果，而不是在QA平台上长出一个研发效能平台。快手效率工程在这一点上则做的不错，研发效能团队支持所有的平台建设，通过接口和内部的QA自动化测试平台进行打通，各自业务都能按照自己的节奏走，同时还可以在「结合」的功能点上进行合作、共建、互相支撑。
研发效能 PMO团队
研发效能团队和PMO团队在一起。这种组织架构我也经历过。PMO在业务线给研发效能团队推广平台，带来用户诉求，研发效能支撑这些用户诉求并在日常工作中给予支撑和支持。这种模式的关键点是研发效能团队要直接扎到一线人员中。否则平台最后容易成为一个项目管理平台，最大程度满足了PMO小伙伴的管理诉求，而不是一线产研团队的小伙伴的诉求。一线团队在那骂平台做得不切实际，不好用，体验差，都是没做过产研团队的人臆想的需求；研发效能团队也很叫屈，你说的需求我都做了啊。实际上平台做的需求都是「PMO的」需求，并没有解决「一线实际用户」的痛点。
优势：
- PMO可以从项目管理的角度推广、运营平台，帮平台收集用户反馈
- PMO可以带来高层的管理诉求和意见
- 研发效能团队对PMO的支撑也有助于平台项目管理流程的平台化、产品化，项目进展的可视化
劣势：
- PMO收集到的用户需求可能是伪需求，需要认真甄别
- 一线用户的诉求不能直接反馈到平台建设方
- 会不自觉地提高管理诉求的优先级，影响平台需求的正常排期和发展
项目管理专家型的意见和建议，需要认真对待和评估，同时千万不能忽视一线实际用户的诉求。当然这里也有合作正向的例子可以参考。
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