二三线互联网公司怎么做好研发效能

2022-10-25 12:27:33 浏览数 (1)

这是「研发效能团队规模、职能划分和优劣势分析」系列的第四篇。上篇文章「中小互联网公司研发效能团队规模、职能划分和优劣势分析」主要分析产研团队在200人以下的中小公司现状以及给出一些建议。本篇文章主要分析产研团队在1000人规模的二三线中型互联网公司研发效能现状,并结合自己的切身体会,在组织架构、工作职责、优劣势、以及怎么干怎么拿到结果,给出了自己的一些建议。

公司规模

  • 产研团队1000人左右
  • 团队规模:10-30人左右

组织架构

产研团队从200人到1000人是一个很大的跨越,领域细分、职能细分、管理职能也会上线。细说一下这几点不同:

  • 管理职级:开始出现管理职级。之前公司比较扁平,恨不得CEO下面就是员工。但是人到1000的时候就会分级了。老板也管不了那么多人,需要分级管理。网上的建议是一般中高层管理者一个人管理5—8人,最好是7;基层管理者一个人管理10—15个人,最好是12。
  • 领域细分:200人的公司,可能产品研发测试运维都一个人担了,但是1000人的公司很少有这种情况发生。首先一个人很难在这么多领域知识都专精;其次都专精的人肯定价格很高,除非公司合伙人否则200人的公司很难留下这样的大牛;最后一个人再能干毕竟精力有限。大公司招到这样的人也会把他放在一个很高的位置,站在更高的位置提升团队效能,做好管理,然后让专业的人干专业的事。这也是我强调专业分工、协同合作理念的原因。 再多说一句就是,在外企可能通过技术升上去级别很高但一个人都不带的人很多,但是在国内这种情况非常非常的少。比如在快手有几个技术达到最高级的大佬,也都是挂了一个管理职级的。
  • 专业团队:200人的团队可能仅有一个设计师,汇报关系可以简单些,但是1000人规模时有10个设计师,这个时候就需要单独成立一个UI/UE团队,甚至是设计中心;之前零散在各个团队中的PMO也会收拢到一个团队;之前找个写SQL的出出报表就可以了,现在一般会建立单独的大数据团队,数据分析团队,AI团队等,在200人的时候肯定会有人做类似的事情,但很少会作为一个专业团队的形式存在。很多事情,一旦上了规模就会有很大不同,包括产品架构、实现方式、性能指标要求等。

研发效能团队就是一个在研发基础设施建设领域细分的专业团队。一个可选的组织架构如下图。

组织架构:CTO-研发效能部

  • PMO团队职责:推动战略项目落地,支持研发项目管理和交付,确保有效执行;搭建项目管理体系,完善流程制度;促进跨部门协同;识别潜在风险并推动问题解决
  • 平台产品:产品规划,制定产品发展策略,并推动落地;负责竞品研究,行业研究,了解前沿的技术和产品发展思路,并能够制定有竞争优势的发展路径;了解需求场景,抽象制定平台需求
  • 平台研发:负责平台产品的预研、架构、研发;负责平台架构设计与深度优化;紧跟业界前沿,针对不断增长的业务需求提供技术解决方案。
  • 平台运营:负责平台产品的整体运营管理,针对平台产品自身特点以及市场状况制定产品运营规划、战略、布局并实施;负责产品的定位、媒体宣传、市场推广、渠道建设和客户服务的整体策略和计划的制定和实施;组织产品运营数据分析和市场状况分析,根据分析结果指导运营策略制定和实施;

这个组织架构图和15年五八同城 TEG 情况比较相似,那个时候全公司的产研团队就是1000人左右,把支撑企业级跨产品、跨项目的综合能力集中在一个部门,提高人才和专业密度,互相协作把思想、策略、实践注入到平台上产品中,打造了支撑通用研发能力的实践平台 iWork,也就是五八同城的一站式研发管理平台,研发效能团队主要能力已经都集中到了这上面,功能完备,体验一致,全流程打通,一站式解决产研工作中的大部分问题,有效提高了产研效能。在五八待过的产研小伙伴肯定知道这个平台。

滴滴研发效能团队和此组织架构有很大不同。17年初滴滴产研团队已经4000 了,和本文的主要参考产研规模有很大出入。滴滴研发效能起步早、起点高,做得更专业更细分。滴滴研发效能团队在EP部门下,EP下除了研发效能,还有体量更大的企业信息化业务。在实际运行时会把平台产品、平台研发和平台运营纵向切分成一个个特性团队(Feature Team)负责一个个的产品。我觉得这是非常好的一种做法,后面我会专门有一篇文章来介绍FT的工作机制。有人问QA小伙伴在哪里?其实我一直有一个观点:负责实际业务日常交付的QA团队单独成为一个团队,很难贴合业务发展,不符合FT的风格。针对业务功能测试的QA小伙伴,应该直接划分到业务线,贴近业务保证质量,业务闭环,职能闭环,权责闭环;做工具、平台的QA小伙伴应直接并入研发效能,形成一个产研基础设施团队(infra team)统一支持产研工具平台的建设。

举三个例子:

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