开会可能是职场中除了本职工作外最耗时的一件事情了。所以每个职场人士都应该学习如何高效开会。
以自身为例，我的会议很多，早上每天有晨会、不定期做项目有项目需求会、内部计划会、月度目标会、运营活动会议、绩效评估会、复盘会等。
在开会中有五个非常普遍的问题
1、开会没边界。
这个边界，既包括开会的目的也包括参会的人员。不是每件事情都需要开会。不是每个人都需要参加会议。只有对会议有益的人才需要参加会议。
以下三种会才值得开
第一、这个问题没人知道答案。需要大家一起碰撞思考。这种会议最好由不同部门的一起参加。比如创业时一起讨论公司名字、产品名称、选logo等。
第二、问题不一定有多难、维度很多。很繁琐。如项目的需求会、每日的早会，需要大家一起明确目标，一起配合完成。
第三、是众口难调，要靠意愿才能执行下去的问题。比如部门之间确定月度目标的会议等。需要考虑多部门需求，制定出月度计划。
这三种情况都属于一个人解决不了，要激发集体智慧，单向告知行不通，需要来回交流。所以不管是在工作中还是在生活中，不管是一群人还是两个人，只要遇到了这三类开放性问题，都可以开会讨论。明确了边界，你就可以拒绝一些不必要的会议。
2、开会没准备。
对组织者而言，开会之前要明确开会的目的。然后是帮助大家做好会前准备。这里有个方法叫上下阶梯法
这个方法很简单，把你的初始议题写在正中间，上、下走几层阶梯，向上连续地追问为什么要开这个会，这个能解决为什么开会的问题。大家明确了目的，参与的积极性也更高。向下你可以继续追问我们怎么做，这个可以明确在执行中需要提前注意什么，解决那个不知道准备什么的问题。
举个例子，假如你的初始会议议题是怎么样解决公司出勤率不高。为什么要确保高出勤率呢？往上问第一个why，如果你回答不出来，那其实出勤率不高对你业务并没有影响。像我公司技术部就是弹性上班。那么这个会议目的就变成了弹性制度的具体可实行方案讨论会。往下问，每个人都可以想想对自己工作而言，你希望如何设定？有没有一种对公司和个人都好的方式呢？
3、讨论没想法
有的时候你会发现大家没有想法,我们到底从哪里开始思考呢?于是组织者就在那儿开始唱独角戏了,很尴尬。分析一下原因,难道是因为大家笨没有灵感吗?不是。是没有掌握方法。这里推荐MECE分析法。
MECE ：相互独立，完全穷尽。常用的分类逻辑有以下五个
二分法：男人、女人。已婚、未婚。
过程法：购买前、购买中（体验）、购买后。顾客进店、店内接待、送客。
要素法：优秀员工的七种品质。
公式法：销售额 = 销量X单价。
矩阵法：重要、紧急四象限。能力、意愿四象限。
如果是流程类的问题,我们就用过程法。如果是多主体的问题,就用要素法。如果是多维度的问题,就用矩阵法。如果是转化率相关问题，就用公式法。以公式法举例，如果你们这次会议的目的是讨论如何提高销售量，而你通过公式法拆分销售额 = 流量 x 转化率 x 客单价 x 复购率。那你就可以从流量为切入点想几个解决方案。以转化率为切入口想几个方案。这样一来。你的发言一定是有效的。
4、开会没结果
会议没结果等于没开，一般会议结束后都会由领导拍板。如果是大家投票决策的，由于判断标准不一样，未必能得出一个好结果。这个时候可以使用合并优势清单法，帮大家拿一个最后的结果。很多讨论没有办法去寻找绝对的一致，而是去寻找那个最有可能达成的一致。你会发现很多共识都是大家有一定程度的让步，所以在结束的时候，一定要明确告知大家，会议上大家可以讨论，一旦决定，大家就要去坚决的执行。不能再提出异议。
5、开会跑题
做为主持人，你需要维护会议的进程，如果出现跑题情况，要提醒大家，这类问题是否可以作为遗留问题。
总结，不要随便开会，要明确开会的边界。谁需要参加，谁不需要参加，要得出什么结论。这在开始之前就需要明确的。
PS：会议纪要是一个非常好的工作，大家应该抢着来做这类纪要。这能帮助你提升自己各方面能力。如果是管理者，你可以安排给需要锻炼的同事。
