先来分析下S曲线的4个阶段，分别如下
1、投入期，创业公司刚刚起步时候的阶段。
2、增长期，突破了破局点，产品销量或者用户形成了自增长
3、变革期，增长速度放缓，但还没到极限点，在财务上看依然在增长，只是增速变慢了。
4、衰退期，增长达到极限点，企业进入了负增长。企业赚钱越来越少，在原有的收入与支出上看财务会变得亏损。
投入期就是创始人先想好要做什么，找身边的人去讨论，制定初步的战略，在去找合伙人，组建一个可执行的团队出来。有了人 在把产品做出来。这整个过程我都看做是投入期。
投入期的最大的问题就是盲目投入，我所看到的大部分公司的产品都在S曲线里的投入期徘徊，始终无法进入快速增长期。包括我公司做的一个农产品电商平台，产品一直是为了研发而研发，这个跟前期没想好产品价值点有关，在产品初期，电商平台刚刚上线时，由于用户少，销量并不好。我们从用户注册 到下单，包括商家产生纠纷如何处理、如果有用户投诉商家，在技术上如何收集证据等等。可以说在很多功能的细节上花了很多时间，把产品功能做的好像很全，但没有解决本质问题。从产品的使用数据上看，效果并不好，用户根本不关心这些功能。
在投入期对我们最重要的事就是去观察，去思考。我们到底是处在欺骗性失望区，还是低水平重复区。
欺骗性失望区，就是从表面看你产品好像用的人很少，但你产品确实解决了用户的需求，只是早期产品的不完美导致用户不愿意继续使用。
低水平重复区，也是用户数一直不增长，而且你并没有找到不增长的原因，所做的改进对用户也是没有太大价值的。
两者从表象看是一样的问题，但本质是你做的产品是否真的对用户有价值。这个价值点在哪里，你做的迭代是否有改进这个价值点。
所以对我而言，最关键的是先认清自己的问题，找到真正对用户有价值的点，持续迭代这个价值点，以求击破破局点进入增长期。
以我现在的认知，我觉得主要问题有4个
1、找的产品供应商太杂，没有特色。存在很多质量不好的商品，而我们也缺乏对商品质量的管理把控。
2、没有找到产品的价值点，产品功能上研发迭代的在努力也只是在低水平重复。
3、没有筛选需求的标准，把时间都花在了无用的功能上。
4、对产品功能缺乏后续的数据收集与判断。
除了内部问题，还要找到外界环境的变化，发现关键性的变化有助于我们找到关键价值点。
1、现在商品种类越来越多，从供需关系上看，供明显大于求，用户的问题已经不在是如何买的问题，而在于如何选择适合自己的产品，帮助用户筛选是一个长期存在的价值点。
2、由于突发的疫情，导致线下很多场所都不能营业，线上购物的进程被加强，更多用户会形成在线上购买农产品的习惯。这对我们农产品电商是一个利好。
3、疫情让我们更加珍惜家庭和身体，一个强健体质能更好的抵御病毒侵害。在短期内，用户更愿意购买能增强身体抵抗力的健康食物。
4、用户一直追求美好生活，但同时中国有6亿人平均月收入仅千元，对于低价优质的需求会长期存在。
基于以上四点认知，我认为早期关键点不应该放在产品功能上，而应该放在商品筛选上。
基于外部环境的变化，我认为“为用户提供一个品类中最优质的健康产品“是我们产品的价值点。而外部十倍数变好的关键要素是”用户需要一个平台能帮助他筛选出低价优质的健康食品“。
所以我们要把所有资源ALL IN到这个要素上，通过产品功能与其匹配以求产生破局点，而我们能与之结合的优势是，现有技术十分成熟，可以在现有平台上来修改，我们的具体做法如下：
一、制定商品筛选标准：每一个品类只筛选2-3款产品。减少用户选择困难。
1. 找已经验证过对身体有益的农产品
2. 找供应链相对完善的低价优质农产品。
二、制定筛选产品需求标准
1. 每次做需求之前，先确认做完需求后要达到的目的。
2. 以用户的使用场景出发，看能否促进我们达到目的，从而筛选需求。识别伪需求。
3. 收集用户行为数据，跟踪用户在使用APP的生命周期。把需求目的跟数据做对比。形成闭环。
三、明确产品功能是为用户体验而服务的。
产品本身是商品，产品功能是服务。而服务是建立在用户使用场景下的。
产品服务化，服务场景化，再通过数据探索新的使用场景。包括：连接方式，通过供需连去拆解新的场景等。通过数据来验证。那么我们产品的功能也是基于用户场景下而开发的。
1、售前：优化用户咨询途径、尝试创造更多的商品展示方式。
2、售中：商品的库存管理、下单流程、快递服务等。
3、售后：用户反馈、补货流程、增值服务等。
4、使用过程：商品包装，用户的开箱体验、商品的新鲜度等。
所有环节都可以通过用户的行为数据来迭代优化，去掉那些无用的功能，把时间和精力放在关键要素上，以数据为导向的科学管理。而且由于关键要素是动态变化的，通过数据我们能更快的观察到要素的变化。同时通过我们的产品功能上的探索，我们能找到具体与要素匹配的方式。就像拼多多找到拼团这个功能一样，突破破局点，进入增长期。
