有资源可以高举高打，没资源只能稳扎稳打。本篇使用到的方法适用于没钱、没资源、产品还待验证的公司。
第一步，找到一个技术合伙人。
目标：进入技术领域
如果你本身是技术出身，或者已经找好了技术合伙人。那第一步可以略过。
特征：本身有积蓄、认可项目商业模式的技术人员。
有积蓄其实侧面证明了他的技术能力，而且把一个商业模式变成一个产品，需要付出很多的时间，没有积蓄是坚持不下去的。而认可项目是因为你给不了高工资，他必须要能看到未来的收益，现在才会愿意付出。招聘来的员工，是干不了这个活的。这也是为什么说要用合伙人的方式来找技术人员的原因。
找这个技术合伙人的方式很多，找以前公司里靠谱的技术同事；找以前的客户公司里的技术；或通过认识的程序员来找。
非技术出身的创业者经常打着“我就缺一个程序员”口号，程序员看了觉得是段子，但对那些创业者来说，是真的需要一个程序员。不是说找了这个程序员，他一个人就能把软件给你做好。而是需要这样一个敲门砖来进入这个专业性领域。
【我的经验】
作为技术人员，如果你平常工作上给人感觉到很靠谱。说不定就有人会找你出来创业。我就是被原来服务过的一家客户，挖出来创业的。原因就是当初给他们服务的时候，我的做事方式和态度，让他们感觉人很靠谱。
第二步，搭建最小团队。
目标：做出一个最小MVP的产品
其实如果只是做MVP（最小可行性产品）来验证商业模式，是不需要太多人的。当然不同项目，最小团队配置是不一样的。以开发一个小程序的应用为例。我认为的最小配置是：前端开发、后端开发、UI设计师各1人。建议控制每个月的人力成本不要超过3万。一般2个月内都能做出MVP产品（我指的软件哈，硬件周期会特别长）。
产品经理就由创始人（提供想法） 技术（评估需求） UI（整理成文档） 三人共同兼职产品的一部分工作。
这种配置的缺点是项目的开发速度与技术合伙人的能力成正比。优点则是，因为资源不足，做的都是最重要的那些事。
难点：这一阶段工作会非常辛苦，所以这时候加入团队开发人员，能力要强。公司如果不能给出超出员工预期的薪资，是很难坚持的。另一个解决方案就是，用找技术合伙人的方式，给自己找个搭档。虽然会稀释股权，但只有做成了，股权才有价值。
【我的经验】
当时我是做前端的，没有后端完全开不了工。公司又没钱，我就找以前后端的同事，看有没有想出来创业的。最后找到了，但结果其实有点靠运气。当时的过程是这样的：
1、首先向认识的朋友打探消息。结果还真发现一个正在创业，但项目在失败边缘的技术总监，原来也是我的同级同事。相互也了解。
2、跟公司另一个合伙人（负责市场和销售），一起约他出来吃饭。找了个很高大上的饭店和他讲了项目的商业模式。
3、对方并没有答应我们的请求。而是说再等等。等自己项目尘埃落定后再说。（只融了天使轮，一直靠核心团队拿钱苦苦支撑）。
4、我们项目也急，时间不等人，我就和他说先兼职跟我们做着吧。顺便也多了解我们项目的业务和发展。
5、当时他们项目只是在死撑，也没很多事。所以他答应了。2个月之后，他们团队宣布解散了。
6、我把我自己的股权对半给了他，考虑到未来收益。他最终全职加入了我们。
这个结果有很大的运气成分，我想要不是这兼职的2个月。让他对我们产品有了一定的了解，他是很难选择一个工资很低，靠未来收益的创业公司的。我现在回过头来看，我和他都挺单纯的，当初没有签什么协议，就凭着一个空口的协议，就跟着出来做事了。
第三步，完善团队
MVP验证通过后，产品有用户买单，就能有收入。有钱了就能完善团队了。但在招聘之前，先想清楚招聘是为了解决什么问题，完成什么目标？只有明确了问题和目标，我们才知道招什么样的人？然后要确认公司的预算，这样才好规划招多少人？
这个阶段会遇到两个问题：
一、市场需求越来越多，产品响应进度太慢。
二、随着使用人数多，产品体验、稳定性跟不上。
解决问题都要靠人，人很关键，很多公司在这阶段成本很高就是因为招错人。不仅仅是浪费了钱，还错过了发展的时间。这里我提三个建议：
1、招聘最好提前规划，严进宽出的进人。不要因为事情多，而放松了招聘要求。也不要因为事多，留住不应该留的人。当然不管怎么严格，招到不合适的人是难免的。我们也平常心对待。即时清理掉这部分人即可。团队里有三种人不能留：个性不健全的、态度不认真的、做事不职业的。具体可以参考这篇文章：团队不能留的三种人
2、面试时候对方能力强，但不认同你产品和价值观的要谨慎招聘。因为初创公司里会遇到很多问题，价值观不一致，是坚持不了太长时间的。他可以解决你目前遇到的问题，但很难跟你一直走下去。
3、不要想着招新人，你没有那么多时间来培训一个新人。要招3年以上有工作经验的。最好的方式是找以前的朋友，看看有没有在找工作的。这样的人不用培训，稍微磨合一下，就能上岗工作。
假设现在公司每个月的预算是10万，我认为比较好的团队配置如下：前端开发：2人，后端开发：3人，UI：1人，测试：2人。
其实对比第一个阶段，只新增了2个测试、1前端，2后端。
测试人员是必须要招的。因为测试工作太费自己的时间了。前期如果招的是手动测试人员，那么成本也不高。
这里前端假设用的前端跨平台语言开发的app和小程序。所以只招聘1人。如果是Android和IOS这种原生的话，那么你需要每个平台至少有一人。
后端开发人员要补齐，后端出现问题一般都是线上问题，是需要紧急处理的。至少要让每个岗位都有备份人员，不要有人家里有事，有些工作就只能停滞。
产品经理是最难招的，可以提前准备招聘，但心里要明白，合适的人可遇不可求。至于需求这块，原来怎么做的，现在还按以前的做即可。
UE体验设计师、运维这些都还可以放后面先。主要看公司的预算够不够。
【我的经验】
最小团队要根据自己当时遇到的问题和预算来配置。不要照搬。如果你当前质量问题为住，那就招测试。如果产品在操作体验上很差劲，那么就应该招一个UE体验设计师。在开发岗位上宁肯人少一点，也不要招不合适的人。
另外，搭建团队后，团队能做的事情就变多了。但同时需求也是变更多的。会出现人多反而更忙了的一种现象。这是需求管理出了问题，我们依然做商业价值最高的需求，学会识别伪需求。具体可参考这篇文章：如何评估需求的优先级。
第四步，团队建设
目标：建立信任，让团队发挥出1 1>2的价值。
前面几步其实都问题不大，招聘只要你能给出市场价格就能招到合适的人，只是时间长短问题。团队建设才是最难的。
团队建设的关键是，获取员工的信任！我基于员工信任做了个公式：信任 = 领导力 * 员工成长 * 融入团队 * 工作有意义。
针对这四点，我的做法是列出关键点，针对关键点做提升。
领导力 = 诚信、自信乐观、以身作则、勇于担责。
领导人的这些特征决定了团队战斗力的上限。
诚信：给员工的承诺是一定要兑现的。别只给画饼，真赚到钱了要分。建立信任需要你做很多事，但毁掉信用只需要你不讲诚信。
自信乐观：自信乐观能感染他人。公司发展的道路上大部分情况都是逆境，只有自信乐观的人才能带领团队坚持到胜利的那一天。
以身作则：己所不欲勿施于人，你希望员工做什么？那你得带头。要知道人本身是不可管的，只能通过自己的行为影响他人。
勇于担责：在发展的过程中，你会遇到很多需要抉择的问题。要敢于决策，就算出现问题，尽最大的努力去善后。担责担的是结果。如果把责任推给他人，也就推掉了信任。
如何让员工快速成长？让员工获得成长 = 能力提升 * 工作时间 => 提高产出
1、能力提升
a、在部门里推行导师制，让每一个新员工入职后都有个人带着。前面人少的时候可以是技术合伙人做为导师。
b、多做分享，同步认知。不仅仅是技术使用上的分享，还包括各种基础能力相关的都可以分享。比如，如何提高工作效率，如何与其他同事保持同步，如何安排任务优先级等等。这些共识一旦达成，协作的效率都会提高很多。
2、增加工作时间。我并不是提倡加班。相反，我提倡负责人关注员工的家庭，给员工灵活的时间处理家庭的事情。这里我们更多是想办法减少员工无用的时间消耗。如：
a、给予补贴让员工搬家到公司附近。我自己是建议一般上班通勤时间不要超过30分钟。
b、早晚提供早餐和晚上加班餐。这里要注意的是，不要把流程设置的太复杂。早餐买那种能保存的面包，豆奶啥的。晚上加班报名即可也不要去查证什么，是不是真加班了。
c、准备充足的零食、饮料。饿的时候工作效率也会降低。买东西又费时间。
d、加班，可以打车回家，公司给报销。
e、减少各种常用流程的时间损耗。比如报销，可以每月统一做一次报销，只需打车发票即可。由部门先报，然后由部门再去财务报销。
员工的时间省下来不一定会工作，但不管是工作还是休息娱乐，都是一种放松。对工作提升也是有帮助的。所以你还可以从节省时间这个点上多想想。
如何让员工更好的融入团队？融入团队 = 提升团队共识。
基于提升团队共识，我们能做的很多。比如
1、每日晨会，同步每日任务、问题以及项目进度。开晨会有很多好处，具体怎么开，参考这篇文章如何开好每日晨会。
2、建立一套每个人都参与的会议机制。不管是需求会，分享会，还是平常的组内讨论会。用流程管理让每个人都参与。这里我推荐大家用一下飞书，他们线上开会的很多模式其实是可以照搬到线下使用的。技术人员的性格偏内向，一定要善于利用规则来引导。
3、搭建非工作沟通的环境。比如，下午茶时间；每半月聚餐一次；每年出去旅游1-2次；经常组织一些运动相关的活动等；
如何让工作更有意义？工作有意义 = 有收益 被尊重。
有收益：收益分短期收益外和远期收益。也就是除了正常的薪资、绩效、奖金外。还要给予公司成长带来的增值收益。如期权、股权。而且要落实到合同里。
被尊重：被尊重程度 = 为他人创造价值大小。价值又分为，现在能创造的价值 以后要创造的价值。
现在创造的价值：每一个因为我们产品而改变的用户，都是我们价值的体现。技术同事部虽然不直接面对市场，但我们可以通过数据看到市场反馈的价值。这些反馈能激励团队更努力的把产品做好。
未来创造的价值：也就是企业的使命和愿景。
使命是什么？使命就是公司一直在追求的事情。也是对外告诉别人，公司想做成什么。是指导公司制定战略的指北针。比如阿里的“让天下没有难做的生意”，这是一个永远追求，可能一辈子都达不到的目标。
愿景是什么？愿景就是公司较长期的一个目标。跟使命相比，愿景一定是一个非常清晰明确的，它是主观上可感知的。如果把使命说是ORK的话，那么愿景就是KPI。要有具体的数字。
工作有意义 = 有收益 被尊重。这个公式里其实还隐含了一个结论，假设工作有意义满分是100，如果你的产品提供不了被尊重的需求，那么员工就会在收益里不停的索取。
【我的经验】
每个人碰到的情况是不一样，但底层思维都是相通的。需要注意的是，在执行的过程中，一定要注意复盘。只要方向是对的，每一次复盘会让我们离成功更近一步。
总结一下：从零搭建技术团队，最关键是先找到第一个领域里的人，然后通过他搭建最小团队。最后我们在完善团队，并通过团队建设发挥团队的力量。如果上面这些都做到了，我相信你的技术团队一定是非常有战斗力的。
