什么是搭便车现象？指的是在团队工作成果中，有部分员工对结果没有起到促进作用，只是因为团队业绩好，而没有被发现，这种行为俗称搭便车。
小时候挑水的故事，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。为什么没水喝呢，因为有人觉得不公平。能不能解决呢？其实是能的。
搭便车行为的背后也是公平问题，有些比较直观，比如我们能量化个人工作的时候，只要按付出给予回报，就能解决公平问题。但有些工作是没办法量化的，这样就容易滋生搭便车的行为。我们没办法做到绝对公平，所以我们是没办法完全杜绝这种行为，只能减少。
那如何最大程度避免搭便车的现象？
首先，在招聘的时候，加大进入的门槛，不让没能力的人进来。比如，让优秀员工推荐朋友入职。这样能在源头减少搭便车的人。说到底，搭便车的人是能力不够。他要有能力也不会搭便车。
其次，在公司里可以采用导师制，导师可以可以评估个人工作。
再次，通过业务结果 本次项目中个人付出（量化指标）来评判一个人的绩效。
我用一个例子来说明一下，在我们技术部门，有很多不同岗位，项目的成功是团队所有人共同努力的结果。每个岗位之间是乘法关系，有一个掉链子，基本效果都不会好。在这样一个环节下，如果一个岗位有多名开发人员，那就会存在有些人付出的多，有些人付出的少，如果我们是整体评估，就容易产生搭便车的行为。比如前端三个开发人员参与了这个版本，为了防止搭便车，除了整体评估，你还需要对这三个前端开发做单独评估。
也就是要考核他的个人付出，要考核就得量化。避免主观因素影响。能量化的指标（数字）有很多如：沟通能力、执行力、工作态度等。以工作态度为例，你得表明不同事实对应的分数。
对应到个人考核就是本次项目里的沟通表现、执行力表现、工作态度的表现等等，表现是有事实依据的。这样才能因为主观因素导致的绩效问题。
另外，我们还可以让团队变小，越是小团队越无法容忍搭便车的行为。因为人少，每个人要做的事情都多。
最后，除了在思想上激励员工，还要用制度来约束员工的一些行为，不要挑战人性。
