很多公司不算细账，公司有钱就招人。至于公司具体有多少任务，需要招多少人，更多是拍脑袋定的。
我经历过这种盲目扩张式的公司，因为账上有钱，突然招了上百人，然后几个月后，发现吃不消。只能裁员。本来好好的项目，因为盲目扩张，最后没能做成。
所以，今天就想和大家聊一下，什么情况下我们才需要招人。
什么情况下要招人？
在创业公司初期，一般都是根据职能来招人。创办一家公司，有很多事情都是必须要人去办的。所以这时候，创始人如果自己做不了，第一反应就是先找个专业的人来解决。
但这里有个问题，虽然公司里有很多事情，但分解到每个岗位上，有些岗位事情并不多。如果都招聘专业的人来做，公司成本就会很大。所以创业公司的文职，一般都是身兼数职。可能前台、客服、行政都是一个人。
当然还有一种方法就是，找外包，找第三方来做。比如很多创业公司的账务比较简单，但也需要有个专业的人做，自己招个全职的成本高。就可以找第三方财务公司做账，一个月可能就两百来块钱。
所以如果工作能够量化，那么根据具体工作量来制定招人计划是合理的。
我举个例子大家感受下，如果把人比作杯子，工作量比作水。一个杯子最多装满1L的水。如果这个岗位的工作量是5L，那么你该招多少人？答案是至少5个人才能完成。当然实际上你可能需要招6个人，因为人是不能满负荷工作的。要有冗余。一般一个人的工作量安排到80%左右是比较合适的。
当然现实中的工作量是动态变化的，你不能以最忙时间段的工作量来估计。就像车道，最忙的时候需要8个车道才能保持通畅，但最闲的时候2个车道就可以了。保证大部分情况正常即可。比如修个4车道。
这个场景放到工作上，组织的应对方式就应该是忙的时候需要团队成员多加班，闲的时候多放假休息。很多公司加班可以调休是比较合适的做法。
回到招人身上，除了根据工作量的量化来招人，也可以根据创造价值的数值来招人，也就是我多招一个人，收入能增加多少。这是我原来一直推荐的两种方式，后面发现，很多时候没办法做到量化，那还有没有其他办法来判断要不要招人？
我的经验是可以通过追问来引导自己思考要不要招人。
想清楚why、what、how在动手招人
首先，我们要弄明白，为什么招人。一般我们在招人之前，会先定义这个招聘岗位的工作职责。这个岗位是为了解决什么问题或完成什么目标而制定的。
其次，我们要知道招什么样的人。什么样的人可以解决我们目前遇到的问题。我愿意付出多大的成本，以及期望得到什么样的结果
最后，如何找到这个人。以及找到后，如何衡量其工作价值？
如果我上面几个的答案都是清晰的，那么你可以着手招人。否则，哪怕你招到人了可能也无法解决你的问题。招错人的成本更大。
招人的几个误区
1、公司的管理问题、组织结构的问题，不要想着通过招人去解决。举个例子，我们在公司里看到的是每天员工都在加班，所以要招人。但其实，我们要判断是不是阶段性的事情多，可能是行业里的旺季，所以这段时间工作多。这种阶段性的工作可以通过加班或外包解决，加班的话，可以给加班费或调休，大部分员工也能理解。如果是招人的话，旺季已过就不好办了。
如果是长期工作多，那首先想的应该是提高效率，在团队里，人越多，招人解决问题的效果越差，提高组织工作效率的方法越显著。工作多，是真的多吗？还是大家工作方式有问题，把时间都浪费了？还是需求管理问题？做了很多无用的功能？如果什么都想做，招人是解决不了问题的。
2、因为有指标所以要招人。特别在一些比较僵化的公司，作为领导，就算下面没啥事，也要把人招满。下面没几个人，那我还能算领导？
3、因为岗位没人，所以需要招人。岗位没人，也不一定需要招人，在创业初期，很多岗位事情很少，比如前台，行政。一个人是可以兼职多个岗位的，这对员工个人成长也是有好处的。如果有机会轮岗，一定要去尝试下。我们以前也讲过换位思考，有过对方岗位的工作经验，才能做到真正的换位思考。
