业绩管理就是管理者如何把部门的业绩指标，拆解为部门内每个成员的个人业绩目标。然后管理者通过管理过程，让团队成员能够在规定时间内完成业绩目标。
这里的个人业绩目标，一定是上级和员工通过沟通协商一起制定的（参考昨天写的文章：好的目标管理：SMART原则）。尤其是那些关键性的核心员工。在程序员领域，一个厉害的程序员的产出是普通程序员的十倍不止。
业绩管理就像高德地图，我们要去的目的地就是业绩的目标。管理者就像车里的导航仪。导航的提醒就是管理者的业绩反馈。很多管理者制定完计划后，就放松等结果，这是不对的。因为员工不一定知道路怎么走。跟员工一起拆解目标，就是画出达成目标的路线图。这张路线图不一定完全准确，但大方向是对的，具体路线是怎样的，还需要员工自己去走，而管理者需要在走的过程中给予指导反馈。
反馈要及时，但这里也有坑，很多管理者的反馈，要么很少，要么很频繁。这里要讲一个反馈频率的适度。太频繁了，员工自主发挥就少了，不仅不利于员工成长，管理者自己的时间也被占用了。反馈的太少，员工就不知道自己做没做对，到时候走到死胡同了，业绩目标就完不成了。所以管理者要权衡好反馈的”度“。在一个相对成熟的团队里，对于一些常规问题，应该让员工自己去处理，只对那些”例外“问题进行干预，这也是为什么有的管理者很忙，有的很闲。关键是有没有把常规问题给标准化、流程化。
除了这些，管理者还要做什么？你想想车在路上走的过程中，是不是也会遇到一些突然情况，比如车胎爆了、开坑里去了出不来。这就是风险。这时候光有导航仪是没有用的，管理者要么在事前有紧急方案，鼓励大家一起想办法解决问题，比如掉坑里，大家一起使劲推。要么想办法对外寻求帮助。让周边的人帮忙一起推。
最后到达目的地后，管理者还要做业绩的复盘。为下一次的业绩目标做准备。当然最重要的是，需要给团队的成员做业绩评价。奖励那些完成业绩目标的成员。至于说不同的员工要给予不同的激励，那又是另一个话题了。
