项目的干系人，也就是跟项目相关的人员。这里面有反对者，也有支持者，还有很多无所谓者，他们各自对项目有着不同的期望和诉求。我们把期望和诉求统称为利益。加上他们各自岗位的权利。我们就可以通过二维四象限工具把相关人员分成四类：
1. 高利益，高权利的代表：项目发起人；
2. 高利益，低权利的代表：项目组成员；
3. 低利益，高权利的代表：相关部门负责人；
4. 低利益，低权利的代表：外围支持人员以及客服这类需要知道项目特性的人员。
高利益，高权利的代表：项目发起人
项目发起人是项目的源头，为什么做这个项目，要做成什么样，都是由项目发起人向公司内部成员传达的。在我公司里，一般产品经理主导，他会按照公司的战略方向或部门阶段性目标来制定需求。在需求讲解的时候，会讲清楚需求的目的，以及实现的路径。
具体我们可以让项目负责人在需求评审的时候回答以下几个问题
1. 项目目标：这次项目的背景和初衷是什么？项目完成后需要达成什么目的？我们怎么知道目的是否达成？
2. 项目流程：项目中的重大事项如何决策？如果确认需求变更？
3. 项目沟通：在项目开发过程中，如何高效同步信息？
4. 项目风险：项目风险在哪？如果风险真的发生了，我们该如何应对？
因为利益相关，所以非常有意愿去帮助我们推动项目。在项目遇到困难，自己搞不定时，可以向项目发起人请教。
高利益，低权利的代表：项目组成员
项目组成员的绩效直接跟项目结果相关，所以他们也是非常有意愿把项目做好。但在很多公司，并没有把信息很好地传递给项目组成员，导致他们只能闷头做事。很明显这样做事效率不高且容易出错。为了解决这个问题，也可以借助提问去了解他们的诉求
1. 项目目标：你是否了解项目的背景信息？如果没有，你希望知道哪方面的信息？
2. 项目流程：项目的总体计划和里程碑是否周知？组内的任务分配是否合理？需求变更的流程是怎样的？需求文档、设计图、bug管理等工具是否了解？
3. 项目沟通：如何同步任务信息？
4. 项目风险：你认为项目的风险点在哪？
项目成员是直接干系人，他们能知道项目里的细节问题。所以项目里的各项章程、流程规范都应该跟他们进行共创，这样能更好地提高执行效率。
低利益，高权利的代表：相关部门负责人
相关部门负责人对该项目在利益上没有太大关系，但可能会涉及到项目资源的安排。它的态度往往决定了某些关键节点的效率。项目经理与其他负责人沟通时，要先去了解其部门的OKR或KPI，在项目的过程里帮助其完成指标，这样往往能给自己项目争取到更好的资源。
如果没办法帮助其完成部门指标，也可以想办法让部门之间的工作更顺畅。比如与设计负责人沟通，发现其一直抱怨设计资源不足，项目进度都很紧，开发对设计不友好等，当我们认真对待他的诉求时，往往也能得到超额的回报。
总结一句话，想要这部分负责人改变态度，最重要的就是弄清楚他不配合的原因。
低利益，低权利的代表：外围支持人员以及客服这类需要知道项目特性的人员。
项目里一些复杂度低且非核心的工作，我们有时候会安排给外包人员。对这部分工作项目经理更多是把规则和范围制定清楚，做好进度管理和监督.
对客服、运营、销售等工作上跟项目有交集的部门，要做好上线前的培训。他们对项目特性的了解直接影响到用户的使用，做得好能放大项目的价值。
ps：听再多不如做一遍，建议大家动手做一个干系人分析表格。
