在重新梳理了回顾的大致流程之后，我们接下来需要做的就是改进回顾会议，让团队在回顾会议中更高效地思考。
系统思维在回顾中是非常重要的，因为作为个人来讲，在没有信息和数据的情况下，团队成员会倾向于依据自己的理解和过去的经验来做出假设和结论，但这些假设和结论是片面或者说是不符合实际的。举个例子：
原定于10点的会议已经延迟了十分钟还没开始，这时，鲍勃冲了进来开始道歉：“对不起，我来晚了！就在我刚要离开家的时候，一只流浪狗跑了过来。”
这时房间的其他参会者表示：
“酷！”利亚姆说，“你会收留它吗？”
“太吓人了，你没事吧？”琼妮问。
伊恩点了点头，催促道：“好吧，让我们先结束这次会议吧。”
这三个人同时听到了鲍勃的这句话，但是因为关注点的不同，反应也大不相同。利亚姆因为最近一直想养一个宠物，所以他猜测鲍勃可能会考虑养这只流浪狗；琼妮小时候曾经被流浪狗咬到过，所以她观察到鲍勃的衣服又皱又乱，所以担心鲍勃是不是被流浪狗咬到了；而伊恩最近和女朋友吵架，上班的时候一直闷闷不乐，这次他对鲍勃的迟到有些不平，但发现其他人并没有过多地关注鲍勃迟到这件事。
在这种情况下，我们可以通过“推理阶梯”来推断会发生什么。
（推理阶梯）推理阶梯的目的在于我们可以按照这个阶梯的关键步骤来走，不会跳过或略过某些关键步骤，确保我们做出的结论更加精准。
团队在开回顾会议的时候，会议发起人可以通过不断地提问帮助成员更好地思考，比如：
- 我们考虑到了所有相关性了吗？还有什么维度可能与之相关？
- 我们的观察结果是在众多数据的基础上完成的吗？还是说只观察了几个数据？
- 我们做了什么假设？应如何验证我们现有的假设？我们为什么要做这些假设？
- 这是唯一符合我们的结论和目标的计划吗？
- 我们能否让其他人来阐述一下他们是如何想的？
不过，在思考之前，我们需要将足够多的数据收集到我们的信息池中。在上面的例子中，他们三人接受到的信息就是鲍勃所说的话以及他们观察到的又皱又乱的衣服还有鲍勃脸上的表情。利亚姆三人接收到的信息池很小，在有限的信息池中，他们的思考和推断是基于自己的既往经验。所以引申到日常的项目管理中，我们在和团队成员做回顾的时候，首先需要改善的就是信息/数据的广度和深度。如果我们可观察的数据非常少，那就有可能丢失关键信息。假设在上面的例子中，鲍勃说明跑过来的是一只小泰迪，那么就会打消琼妮的顾虑，也给其他的人多了一些反应的空间。
其次我们需要改善的是我们的指标，在我们设置团队Sprint的指标之前，首先需要明确我们设置指标的目的是什么，这会帮助我们确定接下来要重点改进哪些方面。
如果我们将指标设为“我们是否向用户提供了他们想要的有价值的功能”，这将决定了我们做出的功能需要客户验证并反馈、改进，满足他们的需求后交付。
接着在确定好改进的目标之后，我们就要将略显模糊的目标转为具体的行动。首先我们会请团队成员说明这个改进目标的价值所在，然后具体是哪些角色需要做出这些改变，最后我们为了达成这个改进目标，将目标转化为一步一步具体可行的操作。这里要说明的是，如果这个改进的工作量大，可以通过将其分解为更小的任务，然后在接下来的几个Sprint中逐渐改进。
举个例子：我们在会议中提出的改进是“限制工作在制品”。那我们的第一个行动就是缩短开发的平均周期。那进一步诠释这个行动则是需要在“doing”一栏中设置4个任务的在制品数量限制。如果我们在这个过程中遇到问题了，出现了在制品堵塞的情况，我们就可以寻求他人的帮助，通力解决这一问题。这样，我们就由一个模糊的“限制在制品”的目标转变为了比较清晰的“设置4个在制品数量，遇到问题后寻求他人帮助”的行为。
为了更高效地完成回顾，我们之前也有说要如何调动起大家的积极性，那这篇文章希望能够帮助大家在回顾会议中能够更高效地思考。
