近日，中国互联网上流传着一张外国漫画：“数字化转型的驱动力是什么”，选项共三个，选项A为CEO，选项B 为CIO；选项C为新冠病毒，漫画中给出的答案为C。
这张令人略感尴尬的漫画背后，折射出中外企业的一种共识：人类恐怕短期难以彻底消灭新冠病毒，疫情的肆掠与流窜对各国实体经济的破坏终将会由点及面辐射开来。所谓环球同此凉热，每一个企业都将面临或大或小的生存危机，云计算、物联网、人工智能等各种新型数字化技术成为保障企业业务可持续性的核心手段，数字化转型的紧迫程度从而也被显著提升。
但数字化转型本身是一个严肃和充满挑战的话题，对于今天的企业高管而言，最迫切的诉求是如何正确地实施数字化转型。
8月7日～8日，中国信息化百人会2020年度峰会在深圳华为坂田基地举行，“人类命运共同体下的技术创新与产业生态建设”成为本次峰会的核心议题。
其中，华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清发表了主题为“释放数据生产力，助力政企智能升级”的演讲。这份演讲充满了真知灼见，因为它是基于华为自身数字化转型，以及华为云助力各行各业政企数字化转型的经验总结。
华为云副总裁、华为云首席数字化转型官 苏立清
苏立清表示，是否创造新价值是衡量数字化转型的金标准，成功的数字化转型能从体验创新、效率提升和模式创新三方面产生来为企业带来新的价值。
相比曾经孤岛林立的IT系统，今天企业数字化转型一大重要目标就是让数据流动起来，华为认为，未来企业一定是IT数据和OT数据深度融合，而最理想的前景则是实现人与人之间、人与机器之间、机器与机器 之间、产业与产业之间的智能互联与协同。
转型之道
提起数字化转型，一些科技公司可能首先就会强调我的产品有多厉害技术有多牛，企业用户也看得眼花缭乱，但华为认为，凡事追求道与术结合，企业数字化转型首先要树立正确的认知，先把握正确的“道”，才能更好地选择合适的“术”。
“企业数字化转型要在意识、组织、文化、方法和模式五大方面进行全方位转型。”苏立清说。
第一“转”是“转意识”。有些企业存在一种观念，认为数字化转型就是信息技术部门的事情，但技术一定要帮助业务来实现价值，无论是效率提升，还是产品以及商业模式创新，归根结底都是要产生业务价值，因此业务部门也要动起来，只有技术和业务进行深度的融合与协同，才能推动数字化转型落地。
“这个转意识，我们叫双轮驱动，业务和技术共同驱动。我本人是信息技术部门出身，但是我非常愿意跟业务一起合作，共同去探索数字化转型。”苏立清说。
第二“转”是“转组织”。过去企业实施数字化项目时，往往是业务部门提出需求给IT部门，后者开发IT系统来满足业务的诉求。然而，随着企业业务变化越来越快，这种模式日益迟钝落伍，那就意味业务和IT要形成一个联合团队，换言之，“业务技术双轮驱动”并非是意识上双轮驱动，还要落实在组织架构和工作流程上。
在华为，数字化转型项目经理往往由业务部门承担，IT负责技术方面的支撑，如此形成一个“你中有我、我中有你”密切协同团队，IT既对业务有深刻的理解，业务对IT也有相当的理解。
第三个方面：转文化。数字化转型实际上会导致企业IT架构和业务架构都会发生深刻变化。
例如，微服务是IT人员开发软件的一种架构和组织方法，微服务化也已经成为一个关键趋势，因为它能够更好地解构业务，而想要转向微服务化时，平台文化就变得非常重要。
“过去一个需求产生了一类软件包来帮助业务实现模式，在未来（该模式）可能不够了，要有新的平台型的架构来实现业务快速响应，这就意味着大家要构建平台和使用平台，这就是平台文化，也就是说“人人为我，我为人人”，一起构建平台，做一个生态和土地来不断地成长，形成一个不断迭代的新型架构，来满足企业数字化转型的需要。”苏立清解释说。
第四转指的是“转方法”。数字化转型离不开对业务的解读，而解读业务，苏立清指出用数字化技术解读业务的三个核心维度：
第一维度是业务对象数字化，要尽可能地把各个场景的业务对象解构出来，实现数字化，因为只有这样IT才能发挥作用；
第二个维度是业务流程线上化。过去软件包其实也是帮助固化业务流程，但是其功能和对业务的响应往往不够，新的架构下，须把业务流程尽可能从线下转到线上，IT就可以发挥作用；
第三个维度是业务规则结构化。虽然有一部分规则已经通过IT系统沉淀下来，但实际上仍有大量的规则还沉淀在业务人员的脑子里，如何将这些规则进行结构化，再进行数字化，然后来进行IT处理，这是非常重要的。
“业务对象数字化、业务流程线上化、业务规则结构化，就可以实现业务的自动化，真正实现业务的高速运转，这一点其实需要业务和IT一起深度合作才能完成。”苏立清总结说。
第五点是转模式。包括华为在内的很多企业过去建设了大量的IT 系统，但这些系统往往架构老旧，而面向未来的IT系统，苏立清认为那一定是以云为基础，以数据为驱动，微服务化的一个新型架构。
如果企业一味保护过去的投资，那未来可能会落后，但如果说要将存量系统全部推倒，显然也不现实。因此，华为提出，采用Bi-Model双模IT是企业进行数字化转型可行的选择。
也就是说，既对过去的存量系统进行使用，通过数据把它联接起来，在新建系统中，采用以云为基础，以数据驱动的微服务化的新型架构。如此一来，既拥抱未来也能适应过去，属于一种“立而不破”的IT架构。
华为经验
业界关于数字化转型的经验林林总总，但华为作为一家销售收入超过千亿美金，包括运营商、企业、消费者和云四大业务，拥有19万多名员工，运营遍及全球170多个国家和地区的全球性企业，华为数字化转型中所遇到的复杂业务场景使得转型经验更具有普适性。
数字化转型实际上也曾困扰华为——庞大的体量和高度复杂的业务让一切看上去千头万绪，华为首先明确了转型目标，即数字化转型要更好地支撑华为业务，并且支撑业务的服务对象更高效地运转。
对准这一目标，华为认为可以从两个抓手切入，第一个抓手就是确认服务对象。这一任务看似容易，但苏立清坦承当时华为也陷入了一个误区，即虽然明白建设IT系统是为了服务客户，客户究竟是谁，其实大家的理解不一致。后来确立了公司的五个对象，即客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工。
“我们要让这五类对象的体验提升，享受到类互联网化体验和效率的提升。我认为在帮助企业数字化转型的时候，一定不能忽略的就是要识别出服务的对象。”苏立清强调。
第二个抓手就是业务本身。华为业务包括研发、营销、供应、交付、服务等，其目标就要构建面向未来的、大平台下的、精兵作战的一个架构，使得业务能更加高效的运作。基于这一目标，苏立清进一步介绍了华为如何实现数字化转型战略——第一要建立一个大平台；第二要让其业务单元更高效地运作；第三要服务好其客户。
建平台，华为构建了一个名为HIS（华为IT服务）的大平台，其核心价值就是能做到高效构建应用，从而帮助业务提升效率。
华为HIS平台以云为基础，是一种数据驱动的新型架构。具体是通过ROMA把原来存量的ERP、MES软件包联接在一起，变成一个统一的服务，然后在新型架构上用微服务来构建面向未来业务场景的应用，例如，华为已经实现了200多个场景，超过600多个服务，都是微服务化的作业场景。这样就实现灵活响应，面向新业务的快速高效的运作。在这之上，再通过 WeLink来建立以人为中心的高效体验平台。
苏立清特别谈到了十分重要的一点，即大幅革新其IT架构的同时如何保障业务连续性。
华为的做法是将其33个核心关键系统全部做了双活改造，在架构演进的时候，IT系统业务连续性不但没有降低，而且在逐步提高。因为无论怎么做数字化转型，都必须连续地支撑公司的业务，也就是说，要在稳定基础上寻找创新点。
HIS平台的目的是支撑业务，华为HIS支撑了四类业务，分别是数字化办公、数字化作业、 数字化交易，以及数字化运营，实际上，我们也可以从对业务的支持来窥见华为HIS的先进性。
2017年华为成立一个工作组，对华为园区进行数字化改造，第一步就是打通了园区各大系统，如楼宇自控系统、各种门禁系统、消防系统、电梯系统等。连通各个系统之后，又通过精准识别人群流向，帮员工进行智能化的工位安排。要知道，华为员工经常出差，未改造前经常出现园区办公楼“忙闲不均”的状态。
又例如，华为通过HIS平台优化了数字化作业。华为在全球设有六大供应中心，有很强大的计划体系来支撑其全球的供应。但仅靠计划来支撑全球运作也会面临问题。例如，某一个货物在某一个海关需要保税仓，保税仓很贵，计划如果做多了是浪费，做少了，货物来了没地方存放。
因此，华为实施了端到端数字化改造，即在供应商、原材料仓、工厂、区域，以及国家仓等各个“点”上，对业务进行数字化改造。在这个基础上，对一些规则和业务流程实施微服务化改造，之后再把一些规则通过规则引擎和机器学习等技术，实现自动化作业。
目前华为供应体系中80%的确定性作业可自动化完成，整体物流提升了40%。又因为把业务流程都搬到线上，管理决策也可以线上完成，目前华为50%的供应决策通过系统自动就能实现。
数字化转型必然“烧钱”，但成功的转型必然实现降本增效。例如，在数字化改造之前，整个供应链支出占华为销售收入的4.3%，改造后降低到3%，不仅每年节省了十几亿美金，还带来了效率的显著提升。
在面向最终客户上，华为进行了真正以客户为中心的系统改造，而不是以系统为中心。例如，过去华为员工为完成一个作业要登录很多系统，现在通过WeLink平台，可以一站式接入，进行各种业务活动，这是真正一站式的，以人为中心的作业方式，大幅度地提升了人的体验和效率。
共赴产业协同2.0时代
基于华为自身的转型经验，以及强大的云计算、AI与5G等ICT能力，华为云正在帮助千行百业实现数字化转型。
例如，经常打“飞的”的职场精英们第一厌恶飞机晚点，第二厌恶乘坐摆渡车。西北空管局在华为云的帮助下完成西北空管局“强智慧”数据中心的规划与设计，通过构筑数据标准，规划统一数据湖和统一应用开发平台，优化空中交通管理和实现空管信息交换共享，实现智慧空管，减少飞机延误。
深圳宝安国际机场则基于华为云EI，实现了智能机位分配，从而机场廊桥机位周转率提升了1架次/天，乘坐摆渡车减少了500万人次/年，极大提升了机场运营效率和旅客出行体验。
又例如，煤炭生产关系到国计民生。为了让煤炭生产更加安全智能，华为云还联合合作伙伴打造云边端协同的煤矿智能运营平台，将AI分析算法从云端下发到矿点，实现矿山安全态势实时感知，实时风险预警，识别准确率超过98%;并且通过集中监管各矿点的IT基础设施，实现信息共享协同，降低煤炭生产运维成本65%。
面对未来，华为表示不仅关注具体企业自身的数字化转型诉求，还将联合合作伙伴与企业，共同构建万物互联的产业协同2.0。
所谓产业协同2.0是指通过云 AI 5G，实现人与人之间、人与机器之间、机器与机器 之间、产业与产业之间的智能互联与协同。
其中，通过信息协同，联接应用和数据，打通企业系统边界；通过生产和信息的协同，联接IT与OT，打通物理与数字世界边界；通过产业协同，联接企业和上下游生态伙伴，打通产业的价值边界。
未来已来，5G、AI、云计算、IoT、大数据、区块链等新技术为数字未来带来无限可能，华为愿与来自各行各业的企业携手，共同拥抱数字未来。
