航空运输是现代物流中重要组成部分，具备安全、快捷、方便和优质的服务，在提高商品周转率方面发挥重要作用。航空运输业属于重资产行业，进入壁垒较高，加之历史原因，使其在发展过程中形成自然垄断，行业整体集中度较高。
随着新冠肆虐全球，航空运输业也随之遭受重创，全球航空制造业供应链格局进入调整期。相对于过去主制造商一味追求低成本的策略，目前防止供应链断裂的需求正不断增多，航空公司更加注重在运营中保持一支兼具竞争性和安全性的供应商队伍。通过对比分析近年来各大航空公司合格供应商类别，可以分析研判行业供应商管理策略和变化趋势。
行业供应商供货类别结构、中国供应商结构分析
原材料及零部件、机体结构件、供应链和设计服务是最航空运输行业最主要的三类供应商。具体而言，以空客供应商来说，其供货类别大致包括机体结构件、原材料及零部件、客货舱设备、ATR公司项目、机载设备、供应链和设计服务、发动机部分、欧洲航材公司、部件软件八大类。在航空制造供应链领域，绝大多数还是专业供应商，全能型供应商相对较少。
图片来源：国际航空对中国供应商来说，从地域分布看，中国供应商分布在十七个省和直辖市，京津和长三角已形成空客供应商集群；从企业属性看，外商投资企业明显增多；从供货类别看，具备较为完整的航空制造供应链。合格供应商供货类别主要涉及机体结构件、原材料及零部件、特殊过程及实验、客货舱设备、机载设备、供应链和设计服务、发动机、部件软件等几类，机体结构件、零部件加工方面实力较强，但在机载设备、发动机和软件等环节相对薄弱，受到国外企业牵制较大。
加强供应商管理，从专业化整合开始
针对上述供应商发展存在的不足，在从“散小弱”迈向“强优大”的嬗变之路上，中国航空运输业正逐步形成产业新格局，提升发展质量，破题之作是从实施专业化整合开始的。
航空公司聚焦“专业化整合”这一核心任务，眼光长远，从能力培育视角来思考、推进专业化整合工作，按照系统规律、产业规律及市场规律，着力解决运输过程中存在的散、小、弱等历史遗留问题，实现我国航空运输产业系统性再造和根本性变革。针对不同公司存在的具体问题，采用“基于供应商协同 专业领域牵头”、组建专业事业部等多种模式，实现专业化协同发展。
而在专业化整合阶段中出现的一些问题，则要根据实际情况进行分类，短暂性的困难和常态化面对的问题要进行实质区别，采取不同的对策，用不同的思维方式来看待和解决现阶段出现的问题，主动变革，对自身的战略和战术和能力体系进行必要升级，适应由全新规律体系主导的疫后航空新时代。
聚能成“链”，向系统供应商全面转型升级
规模经济和协同效应是需通过专业化整合实现的，是专业化整合的最为关键的部分。航空运输行业通过“一个统一、五个协同”（统一规划，市场协同、研发协同、生产制造协同、服务保障协同、产业协同）将能量聚集成一条“链”，形成协同竞争优势，实现高质量发展的总体目标。
比如，充分发挥各战略供应商成员单位制造资源互补优势，积极布局产业链，从技术支持、生产成熟度评估、单元复制、生产线建设、资源对接等多方面给予相应支持，实现技术与产能同步产出。按照“资源协调发展、专业能力建设、比较优势凸显”的原则，明确各供应商专业能力，配置资源，重点扶持，加快技术输出及过程披露。通过数据收集和分析，明确各单位的市场需求和产值、任务完成情况和产能负荷、主要产品和专业特点，商定各专业产品的生产布局框架，共同形成部门内生产转移方案，提升产业链和供应链的现代化水平。
-在规划统领上，重点做实专业技术及产品等方面规划建设；
-在供应链调整上，将制造能力从零部件提升到部组件，继续推进航空运输业内部供应链的调整和重构，完成制造体系建设；
-在协同创新上，加强创新中心建设，以技术储备拓展未来，整合事业部创新资源，实现前端归集化发展，加快技术突破和领先优势，注重前期研究，利用内外优质资源实现快速创新；
-在交付方式上，通过第三方专业公司打造供应商管理系统，统一承接供应商交付需求和企业管理要求，以任务下达与考核标准，高效组织各供应商成员单位生产资源，实现对客户的准时齐套交付和优质服务保障，构建良好的产业运营环境。
目前市场上供应商数字管理领域服务商众多，但能够提供从展现层、接入层、服务层、aPaaS层、云原生层、数据层再到LaaS层的一体化解决方案服务商少之又少，不仅需要强大的专家团队、先进的云计算、完善的数据分析能力，还需将数据分析与建模、智能引擎和功能模块紧密结合。通过供应商管理系统的打造，可助力航空运输行业有效管理“人、机、料、环”各关键要素，围绕供应商产品生产制造各个环节进行全面管理，逐步向系统供应商方向转型升级，全面提升航空公司管理竞争壁垒，形成长期规模效益。
图片来源：数商云服务生态建设，进一步规避企业管理风险
除逐步向系统供应商全面转型升级外，目前，航空公司的服务生态建设也正成为行业的重要议题，中国民航出现了很多独特的创新，也共同经历了很多思考和探索。航空公司需要因势利导，主动变革，对自身的战略和战术和能力体系进行必要升级，从而适应由全新规律体系主导的疫后航空新时代。
如果只专注于航空运输行业，在极端情况下，航空公司将变得非常被动，收入流将急剧萎缩，损失将迅速出现，无法扭转。从高危因素对抗的多元化布局来看，在对供应商风险管理规避后，航空公司还可从以下两点进行改善：
（1）从战略上关注在线业务类型的布局。这是一个对线下影响具有真正对冲能力的业务，比如在线消费和各种商业活动，航空公司服务的群体将很有可能成为在线业务的目标群体。特别是在疫情常态化时代，能否建立一个顺畅的业务平移逻辑，以拓展新的业务领域，将是对航空公司非常重要的考量因素。
（2）避免仅做线性的高相关布局。线性业务的上下游密切相关，倘若一个链接受到影响，其他业务链接也会很快受到类似破坏，旅游和酒店业务与航空运输业务的联动就属于此类。可以上下游联动，但不能再只是上下游联动。
总结与思考
航空运输行业的变革是新时代发展的大势所趋。以实现高质量发展为目标，未来航空运输行业将继续深化体制机制改革，注重专业整合，以系统思维进行重组，通过供应商管理系统的助力，不断优化上下游供应环节，节省采购成本，全面提高机载系统设备的产品能力，为航司壮大发展奠定坚实基础。
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