制造业企业必须思考一个问题，即：产品是否是满足消费者需求的终极手段？答案是否定的。产品当然是满足消费者需求的重要手段，但如果说它是终极手段，那就是抛开企业与用户之间的距离、工程师思维与消费者思维之间的差别以及消费者购买产品最终之目的的空谈了。
企业时时刻刻观察市场动向，不断试探用户需求，固然是用功的好学生，可这实际上是在追着消费者的步伐走；而只有将企业视角代入消费者视角，甚至直接参与到用户的使用过程中，才能做到懂用户、懂需求，才能知道怎么提出需求和改进功能，企业才能带领消费者前进。
这种企业角色的转型背后既是“以产品为核心”向“以服务为核心”的企业战略转型，也是企业在发展过程中技术逐渐发展、产品逐渐成熟、行业参与逐渐深入的必由之路。以大疆为例：其企业战略基本经历了“产品”、“平台”和“服务”三个阶段。
（配图来自Canva可画）
勃兴：以产品为核心
2012年，大疆推出了“大疆精灵Phantom1”，这是世界上第一款到手即飞的航拍一体机。通过技术创新，精灵Phantom1基本解决了以往航拍器无法获得稳定画面的痛点，大幅降低了航拍的成本，不仅受到影视行业的追捧，而且因此确立了大疆在航拍领域的霸主地位。
彼时刚刚成立不久的大疆，正处于“以产品为核心”的企业战略阶段，这一时期的大疆有两个特点：一是专注于产品。大疆创始人汪滔是技术出身，注重产品而非营销，因此早期大疆主要依靠其无人机在技术上的进步、用户体验上的改进、以及用户间形成的口碑进行市场开拓。
这很好解释，彼时大疆毕竟还是初创企业，以产品为核心的企业战略是其必经之路。像现在这种企业与消费者联系紧密的企业模式，在2012年的无人机市场还是不可能的：除了互联网等基础设施因素外，还因为当时无人机正处于蓝海市场的导入阶段，用户基数小，而市场潜力大。
按照Frost&Sullivan等机构发布的数据来看，2013年大疆所处的消费级无人机市场不过才14.95亿元，但到了2020年，这一数值就迅猛增长到了315亿元。
因此，未经市场教育的消费者对于标准化产品的需求还是很旺盛的——毕竟不能指望普通消费者一接触某种新事物，就能立刻推演出它的后续应用并提出对应需求。在这样的背景下，这个阶段大疆最好的办法，就是重点关注无人机本身，强化其现有功能，针对性地进行技术迭代，以拉开与竞争对手在产品上的差距。
二是没有与用户形成密切联系。可以想象，仅仅凭借产品本身，大疆是没有办法将用户纳入某种消费闭环的，这种情况带来的一连串后果就是：大疆既没有建立起与用户之间的粘性，也不能形成稳定的用户群体，更没有办法高效地采集数据，对无人机做进一步的改进。
而且，由于企业与个人之间没有建立起交互密切的联系，所以大疆很难针对性地去给用户提供个性化服务。因此，用户即便购买了大疆产品，但在后续应用的过程中，想要更换其他品牌的同类产品的代价是很低的。可以说，大疆做标准化产品，将通用式的功能打包装进无人机里，不仅是这一阶段企业战略着眼于产品的必然，亦是一种“巧妇难为无米之炊”的无奈。
在这一阶段的市场竞争中，大疆明显意识到了“仅凭借产品本身，用户该放弃时仍会放弃”于是在后续的发展中，开始想办法凝聚用户粘性。
发展：以平台为核心
无人机市场经过大疆多年深耕和开拓前景初现，因此出现了一批具有威胁性的对手。既包括前大疆高管在美国成立的3D Robotics，和法国无人机厂商Parrot，还包括国内大量的山寨品牌。在这种趋势下，大疆为了保持竞争力，更好地扩展用户，开始积极挖掘无人机潜在的应用领域，开始了平台化的尝试——大疆就此进入了“以平台为核心”的企业战略阶段。
大疆在平台化上的努力可总结为两个方面，一是产品，二是运营。
在产品平台化方面：大疆在软件层面提供了SDK（软件开发工具包），基于此，用户可以根据自身需求来开发更适合的产品；在硬件层面，大疆开发了可扩展的飞行平台和视觉传感导航系统，用户可根据不同需求选配不同功能模块，同时相通的电池和充电设备既提高了使用效率，又降低了用户在同体系内的更换成本（提高了不同体系的更换成本）。
在运营平台化方面：2014年大疆上线了“DJI大疆社区”，于是彼时全球的无人机使用者以及无人机应用开发者就有了专门的交流平台，可以想象，在不同的使用者和开发者相互交流的过程中，产出了大量信息，更深入地挖掘了无人机的应用潜力。这种用户间和用户与平台间的交流直接促进了新产品的产出和相关增值服务的出现。
在这个阶段，大疆通过产品和运营的平台化，在企业战略上获得了升级，一方面摆脱了完全依靠产品“单向度”地进行市场竞争的窘境；另一方面借助社区平台，在用户相互之间针对大疆的产品应用和服务进行深入探讨的过程中，建立起了用户对于大疆品牌的认同度和情感节点。
大疆基于无人机搭建的市场生态逐渐成型。其特点在于，大疆通过模块化构件在满足用户消费需求的过程中，使用户形成了特殊的路径依赖。可以说，用户只要选择了大疆的基础产品，那么在后续的应用中，他就只能继续购买大疆体系内的模块化构件，否则就产生了区别于第一阶段的转换成本——也正是从此时起，大疆的市场地位才算是基本牢固。
如此一来，老用户粘性增强，对于增值服务的需求也越来越大，同时还持续吸引着新用户的加入，形成了不断纳新、不断留存的正向循环。但无人机毕竟是个小众领域，市场天花板肉眼可见，因此，大疆亟需第二曲线实现突破，这种压力又在迫使着大疆企业战略的转型。
进阶：以服务为核心
经过十年深耕，无人机的市场培育期逐渐接近尾声，在消费习惯普遍地培养起来之后，大疆已经在某些细分领域积累起了广泛的用户基础，此时想要再大规模的扩展用户已经不太可能，所以就形成了用户高粘性、低流失、低增长的特点。
现在，大疆已经能够在某些细分环节上实现“无人机平台 模块化构件 增值服务”的垄断闭环，用户在使用无人机实现需求的过程中，基本上无法跑出大疆画出的这个“圈”。未来大疆想要继续实现增长，就必须围绕这些用户，通过长期的数据积累，深度挖掘基于现有产品的增长服务，满足用户在特定场景内几乎所有的需求，这也是其战略发展的必然趋势。
大疆正式开启“以服务为核心”的企业战略转型契机，正是在经过上述阶段的技术研发和平台化的尝试后，探索出了一些基于无人机值得深挖的行业机会，例如植保、测绘和巡检等。2015年大疆成立了行业应用事业部，就是以平台型产品为基础，进行增值服务方向的创新——实际上，这一阶段大疆既强化了无人机的平台性质，又进一步挖掘了无人机的应用潜力。
而且这个时期的大疆恰逢互联网新基建迅速发展，5G、物联网等席卷而来。于是，随着大数据和人工智能技术的发展和应用，大疆开始为用户提供智能化的服务模块整合，从而实现了个性化的服务解决方案，让用户形成使用依赖。大疆从上个阶段那种“路径依赖式的”用户粘性挣脱出来，转变为“互动式的”用户粘性，进而形成了某种“产品后”的服务生态体系。
“以服务为核心”不同于前两个阶段的地方，正是在于大疆得以主动地引领消费者的步伐。在“互联网 ”的基础上，大疆不断积累和挖掘数据，不断优化用户关系，这就使得大疆能够在用户群中建立比较准确的用户画像，提前预测消费趋势，并通过大量的数据分析和长期的应用优化形成产品与服务的有机结合，以此实现个性化的解决方案。
其中必须指出，倒不是说大疆产品体系内的路径依赖不再存在，而是说用户粘性不再过分依赖于产品性能和高沉没成本。此时产品本身销售的重要性开始下降（仅是相对而言），增值服务开始成为更重要的收入来源，因为它负载着更广阔的想象空间。
从青涩到成熟：无人机龙头的启示
可以说，企业战略核心从“产品”到“平台”的转变，是大疆从青涩到成熟的标志。
“以产品为核心”时的大疆，重点一直放在产品的打磨上，注重一体化的产品开发，试图通过打造集全部功能于一身的标准化产品，来满足消费者全部的需要；“以平台为核心”时的大疆，则意识到了绝对主导产品设计和标准化产品的局限性，于是开始将无人机视为应用的载体，开始平台化的尝试，积极与用户和行业交流，希冀碰撞出灵感的火花。
而企业战略从“平台”到“服务”的转变，则可以看做是大疆这家公司从研发视角向运营视角转变的关键。
“以服务为核心”时的大疆，失去了对产品设计的绝对主导权，这既是发展过程中大疆主动“放弃”的，亦是用户在使用无人机过程中要求的。值得注意的是，虽然大疆失去了这种主导权，但却得到了在消费过程中与用户共同创造价值的契机。
大疆带给众多制造业企业的启示，其中有一点正是随着物联网技术的发展，越来越多的产品将会不再局限于其本身的物理形态，而发展为基于某种特定功能——例如无人机能够提供一定动力和高度——的模块整合平台。在这个过程中，企业不再仅是单向度地向消费者提供使用价值，而能够参与到消费者创造价值的过程中去。这正是现代企业在互联网时代依托数字化和智能化带来的便利，应该仔细思考和努力的方向。
