之前和几个业务负责人一起吃饭聊起，什么样的人会更容易晋升？
是业务能力最强的？在同事之间备受好评的？还是最会和其他部门搞关系的？
都不是。
实话实说，据我的观察，最受领导重视的年轻人往往有这几类特质：
1、懂得管理领导预期，会拒绝自己没法完成的工作
2、懂得调配领导的资源，管理领导的时间
3、懂得管理同事，推动他们为自己成事
说白了就是做好平级管理和向上管理，给领导展现自己的才能，从而获得更多的机会。这也是在职场晋升中，领导最为看重的一点。
而这些，恰恰对于一直专注业务的人来说，是最难的。
我认识不少的年轻人，他们做事兢兢业业，尽心尽责：
领导给的高目标明知完不成，还是咬牙接下，没日没夜地加班，有些需要同事配合的还老推不动......自己累得半死，还完不成目标。
明明付出了120%的努力，在领导的眼里甚至远不到及格线。
1
讲一个我身边的案例，你就懂了。
我身边有位朋友阿勇，前段时间他因为业务能力突出，被领导指派担任一个新项目的负责人。
本以为自己的机会来了，没想到项目会上，领导的话就让他傻了眼：
因为着急上线，这个项目的交付期限要缩短三分之一！
阿勇心知这么短的期限几乎不可能完成，就算完成了，交付质量肯定也很差。
但领导的话哪敢不听，阿勇只能咬牙接下，带着团队没日没夜的干活。
因为加班严重，下属工作的质量也下降不少，阿勇还要牺牲周末四处救火。
但无论怎么赶，进度都还差一大截，眼看完不成了，阿勇只好跟领导汇报情况，希望再多给几天的时间。
领导一听就怒了，指责他：“为什么不早说？你知道如果你这个项目延期，后面多少事情要跟着你延期吗！”
“让你当这个负责人就是让你想办法完成的，如果不行我只能换人来带这个项目。”
出了会议室门，他感到前所未有的疲惫，本以为可以靠这个项目一跃成为管理层，没想到还没开始就要面临被撤下的局面。
痛定思痛，他冷静了一会，去找了之前把公司项目做成一整条业务线的负责人请教。
负责人的一番话直接把他点醒了：
“你的问题在于你没搞定领导的高预期。管理领导预期，不是让你要跟他说“这事做不了”。
而是接到目标后，进行拆解预估。告诉领导，要达成目标需要什么资源，而现在你有哪些资源，还有哪些需要他再投入的，这样，老板自然会权衡他的目标和资源。
这是真正的向上管理，是管理者要学会的技能之一。
2
一晚上的长谈后，阿勇重新梳理了目前项目的状态和现阶段所需的资源支持。
他发现以这项目的复杂程度和交付时间，本来就应该让领导多要两个人手协助，找到问题的解决思路，他轻松了不少。
在请教完负责人后，阿勇知道了领导的决策风格属于单焦点最大化。这类人最喜欢围绕着一个重点挖掘大量信息，然后层层迭代出最优方案。
为了成功搞定领导，要到资源，阿勇投其所好，针对领导的风格，做了详尽的汇报方案：
他做了一份完整的业务推进书，拆解目标下的每项任务、预估时长、交付物、分配人。
然后在整合了项目上的所有信息，把他的思考和迭代方案过程全部列出来。
最后用金字塔表达法，一步步告诉领导，他整理了多方面的信息，最终迭代出的最优方案是怎样的，这个方案目前还需增援两个小伙伴。
结果领导很认可阿勇的方案，爽快答应给他多派人手，并表示后续项目有需要资源支持的，及时找他。让阿勇实打实体验了一把让老板“听话”的快乐。
项目的时间已经很紧了，就意味着任务没有容错的空间。
在向下分配任务的时候，阿勇不会像以前那样，快到最后期限才来问进度，而是用PDCA模型掌控下属的工作进度，及时提供资源和评估风险，让项目按照计划有序前行！
不用牺牲周末四处救火后，阿勇还有时间学了GRAI、ORID等复盘法。
每周都在对上周的工作进行复盘，一个一个找原因，调整方向，还做成一份系统项目清单，严格控好项目人员、负责模块、预算、时间进度等。
最后项目上线大获成功，远远超出领导的预期，他也荣升成主管，坐稳管理位置。
这时候他才明白：一个优秀的管理者，不仅要能让下面的人听话，更要会搞定上面的领导，这样才能放心地在战场上驰骋。
毕竟前者是你打仗时的兵，而后者，则是你行军时的资源大后方。
3
你可能想说，道理我都懂，但就是找不到适合的途径去学方法。
我也问了阿勇怎么知道的这些方法，他说这些方法都是在风变的MTP管理课上学到的。
MTP是全球500强企业都在用的一套培训体系，尤其适合0-5年的管理者提升团队管理水平，从实际业务场景入手，解决最普遍、最难搞的日常管理问题。
△ 风变获评“2021好公司50”行业领先大奖
作为教育行业的“老炮儿”，风变也非常认可MTP的效果，所以风变的专家团队联合华为、腾讯等企业高管，历时2年研发出风变MTP管理课。
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