一、前言
年前公司组织了一次项目管理培训，激活了几年前考 PMP 的一些回忆。结合这两年来项目管理的实战经验，又有很多新的体会，这就是所谓的温故知新吧。学习过程中的一些想法总结成这篇文章，等有了新的感悟再继续扩展。
二、人不能闲着
培训开始前来了个热身思考题，题目如下：
有拖地、擦窗和切菜 3 个任务，每个任务需要一个人 30 分钟的工作量。每个任务只有唯一的工具（拖把、抹布、刀），2 个人完成这 3 个任务最短需要多少时间。
这个题目的关键是要把任务进行合理的拆分，让 2 个人都有事做，不能有一人闲下来。解题思路比较简单，每个 30 分钟的任务都拆成 2 个 15 分钟的子任务，然后将任务分成 3 组，每组 15 分钟 2 个并行进行的任务。所以最短时间是 45 分钟。
这个题目的场景在真实项目中也经常遇到，抽象来说就是在确定的项目范围和人员的情况下，如何更快的完成项目。以年前的一个项目为例，投入了 3 个前端小伙伴进行开发，估时的时候发现项目的最长路径在前端，而且其中一个人的工作量明显比其他 2 人多出一截。也就是说到项目后期，就一个人在忙，其他人都闲着了。解决方法跟这个题目的解题思路类似，就是将任务拆细，然后分给另外的 2 人，最终计划的完成时间也随之缩短了 2 天。
这种方法虽然能缩短计划工期，但在执行阶段可能出现其它问题，比如分出去的工作别人可能没那么熟悉，协作的时候需要更多的沟通。代码质量也可能会降低，出现更多的 bug。这些风险都要提前识别出来，然后制定相应的应对计划。
三、目标管理
课程开始的时候提出了一个引子：西游记 4 师徒的目标是什么？很多人都不假思索的说是到西天拜佛求经。唐僧自己在化缘和借宿的时候不也是这么说的吗？但这是真正的目标吗？显然不是。这个项目的真正目标应该是普度众生，拜佛求经只是一种方式，或者说是一个重要的里程碑。再细想一下，其实师徒 4 人每个人的目标都是不一样的，孙悟空只想从五指山下出来，八戒就是个贪图美色没有目标的吃货，而沙僧只想混点资历好日后升官。
目标管理对一个项目的成败有重要的影响，如果能将项目成员的个人目标跟项目目标统一起来，就能最大限度的激发他们的主观能动性，推动项目的顺利进行。还是以年前的项目为例子，产品的目标是上线新功能以满足商家的需求，客户成功的目标是提高商家的日活，而技术的目标是满足需求的基础上完成代码重构，方便代码日后的维护。要达成每个项目干系人的目标，需要前期不断的调频、协商，某些情况下为了达成项目目标需要某些人的妥协，比如工期太紧就下次再重构。把目标管理的工作做好了，在执行阶段会起到事半功倍的效果。
四、期望管理
接着我们就分组进行主题为婚礼的项目规划，有多个限制条件，其中一个是丈母娘要满意。在着手制定方案的时候，我们组内一直在猜想丈母娘的需求是什么，怎么样的婚礼是她想要的，没有一个人提出说要跟丈母娘聊聊，听听她的意见。这其实是项目管理的一个大忌。对重要的项目干系人，一定要事先做好沟通，了解需求，并根据项目的客观情况来管理他们的期望。如果期望没管理好，最终的结果很可能是辛辛苦苦把项目完成了，自我感觉不错，但干系人却并不满意。
之前就做过一个项目，下了死命令一定要在某天发布。过程中费了好大的力气，连续加班将近一个月，项目终于如期上线了。就在小伙伴们以为可以松一口气的时候，收到了客户们如潮水般的吐槽。由于新版变化很大，并且是一个高频的功能，客户已有的操作习惯完全被打破，客户成功疲于应付各种质问，无论对内还是对外都产生了不良的影响。现在回想起来，其实就是没对终端用户这群重要干系人做好期望管理。如果在项目发布前一周甚至是前一天，提前跟他们做好沟通，预告接下来将发生的变化和提供一些新版操作的指引，相信会有完全不一样的结果。
五、领导力
在聊项目经理技能树的时候，主要有 3 个要求：
- 项目管理知识
- 领导力
- 业务知识
其中我对领导力的感悟比较深。课堂上放了《可复制的领导力》视频，当中说到领导的核心驱动是尊敬和信任。一个人的领导力是否强大主要看能否做到以下几方面：
- 树立共同的目标，给员工以目标感和价值感
- 有清晰明确的规则
- 及时反馈
- 自愿参与，帮助员工成长
布置任务的时候，最好做到 5 个来回的沟通：
- 第一遍，交代清楚事项；
- 第二遍，要求员工复述；
- 第三遍，和员工探讨此事项的目的；
- 第四遍，做应急预案；
- 第五遍，要求员工提出个人见解；
这颠覆了我对领导力的认识，我以前认为一个领导力强的人必须能说会道，见多识广。但这些其实只是一些表面功夫，要提高自己的领导力，更需要深入到做事的细节当中。
六、目标驱动
在项目启动的时候，要先跟项目成员阐述项目的目标是什么，来源在哪里，解决什么问题。这部分可能花的时间不多，但对项目的顺利执行是很有益处的。描述得越具体，细节越丰富，作用就越大。最好让大家都能切身感受到痛点，从而激发大家改进的愿望。
在我们公司业务发展的早期，需求下来后只是着重讲解功能点是什么，并没有同步为什么要做这个，背后的产品逻辑是怎样的。结果就是大家都很被动的去完成功能，做得到底好不好，没有一个评判标准。随着业务的发展和项目管理经验的积累，这一问题得到了改善。产品经理在需求沟通的时候会先介绍做了哪些调研，哪些客户提出了需求，没这个功能对他们来说有多不方便。在了解这些背景资料后，往往会激发大家的目标感和使命感，更积极主动的去推进项目。迭代上线后，也可以聆听客户的反馈，形成一个完美的闭环。
七、透明、检视、调整
在敏捷项目的体系里面，看板是一个十分重要的存在。通过在看版上面罗列需求和展示对应的状态，可以让项目干系人很直观的看到需求所处的阶段和完成的情况，以透明的方式达到信息同步与鞭策的作用。
每天站会的时候，可以提前更新任务的状态，方便大家去检视项目的健康状况。当有需求变更或计划调整的时候，也可以直接反映到看版上，可谓一举多得。
八、团队五阶段
团队的生命周期会经历 5 个阶段，它们是：
- 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
- 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
- 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。
- 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
- 解散阶段。团队完成所有工作，团队成员离开项目。
最近一年多我就完整的经历了这 5 个阶段，上面的总结都非常到位，深有体会。随着业务的发展，原有团队完成历史使命，解散后又成立一个新的团队。目前正处于团队形成的阶段，共同去完成新的挑战。
九、5 Why
当项目出现问题的时候，可以用 5 Why 这个思维工具来找到根本原因。凡事多问几个为什么，会得到意想不到的收获。比如：
- 项目为什么会延期？因为开发时间太短了。
- 为什么开发时间短？因为开发过程中遇到了意想不到的问题。
- 为什么会遇到意想不到的问题？技术设计的时候想得不够详细。
- 为什么技术设计的时候想得不够详细？主观觉得这个需求很简单，没必要做详细的设计。
- 为什么简单的需求会遇到意想不到的问题？因为对代码不熟悉。
- ...
通过这么一层一层的刨根问底，对问题的认识会更深刻，制定出的改进方案会更有效。
十、项目管理铁三角
范围、成本和时间构成项目管理的铁三角，而项目质量跟三方都有密切关系，任何一方的变动都会对另外几方面产生影响。比如：
- 范围确定的情况下，要缩短项目时间，就必须投入更多的资源，成本也随之上升。
- 如果要缩短项目时间，但成本不变，就必须调整项目范围，也就是所谓的砍需求。
- 当项目进行的过程中，如果有需求变更，范围扩大了，人员不变的情况下就需要增加时间。
十一、总结
以上就是这次课程的一些感悟，也是真实项目中给我的切身体会。项目管理其实就是一套方法论和工具体系，它不但可以在工作中发挥作用，还可以应用到日常生活之中，通过周密的计划，对人、事、物做好管理，从而取得满意的结果。
