瘟疫似乎没完没了了，两年前写的文章，现在看起来竟然还有意义，再翻出来改改。
说到没销售，其实有很多商业形态都没有销售人员，运转得都挺好，这没什么可大惊小怪的。
不过，我们是个做企业软件的公司，没有销售却有点奇葩。而且，公司曾经是有大把销售的，最近这几年才开始转型成没有销售的。
先说一下背景。
润乾是个有 20 年历史的老公司了。一直在开发报表工具（商业智能）以及计算引擎等原创软件。在这 20 年中的绝大多数时间里，经营模式和其它企业软件厂商类似，都是靠销售人员去打单。简单来说，就是销售去找客户，带售前人员上门沟通，包括后续的商务洽谈、售后支持等一系列活动都是销售人员主导。这种模式应该说也是成功的，以至于几乎所有的客户也非常习惯，有需求时就会自觉地邀请公司派出销售人员来接洽。
从 2018 年起。我们开始尝试在互联网上做产品营销。上半年做了些试点后，2018 年 8 月 18 日发布了公司的电商平台——好多乾，算是正式开启了互联网营销。到 2019 年 12 月 31 日最后一名线下销售人员离职，现在营销体系已全面转入互联网模式。
为啥没销售了？这也不忌讳说，因为当年销售做得太烂。找来的背景光鲜的销售主管，只会忙着花钱建队伍，却不会做收入，大部分销售人员连自己的工资都挣不回来。后来干脆把这支只会挣公司钱不会挣客户钱的团队裁撤掉了，也不想再建销售队伍了。
没销售怎么做企业软件生意？
就靠在互联网上吆喝，就是传说中的互联网营销，等着客户自己来买。当然处理商务的人员还有，但没有销售人员去追单了。
这生意能做起来？
开始是挺难，几乎没有客户习惯这种模式，但慢慢熬下来也逐步能被部分客户接受。而且无需和客户见面的商务过程，反而还更能适应当前的疫情。
明码标价不纠结
没有销售，许多原来很习以为常的动作都会发生改变，一个很重要的问题就是定价。
对于企业软件，销售人员有一个重要作用在于确定价格。同样的产品对不同客户的价值是不同的，所以售价也可以不同。不是这个产品该卖多少钱，而是要看客户打算掏多少钱。销售要去费劲搞清客户预算，同时还要绞尽脑汁让同质不同价显得很合理，当然公司方面也要配合执行不透明的高价体系，这样可能获得更大的利益。但没有销售人员时，没法操作这些事了，只能老老实实地定个公开价，而且还只能是个低价，因为它要是足够多客户可接受价格的最小值。
低价本身倒没什么，因为销售成本也低了，只要量够大，低价也挣钱。问题在于，企业软件领域有种重要的经营方式是通过中间的软件集成商将产品转卖给终端客户，中间商可赚取差价时就会兴趣推动交易，这也要求不透明的高价才有足够的腾挪空间（这种复杂过程也需要销售人员去操作）。而公开的低价将导致中间商无利可图，也就没兴趣带你玩了（没销售人员也无法操作这种事）。
于是，必须放弃这种“利诱”中间软件商的模式，不能眼红那种超额的利益，把重点转而向这些软件商销售产品本身的使用价值，也就是使用产品后能使软件集成商节约成本，而不再是这个产品能协助中间商从终端客户那里赚多少差价。
略有点尴尬的是，有时有朋友帮忙介绍生意，却没有销售去追，常常还得婉拒。有些机缘时即使不必追单也给做成了，竟然也无以回报，最多只能请顿饭而已。
简单商务没个性
明码标价还意味着制式合同。价格和合同条款强相关，不依赖于确定条款的价格没有意义。而互联网上无法像传统销售模式那样经过多轮洽谈审核来确定合同条款，只能使用固定模板的制式合同，其中帐期、发票等事务都必须按事先制订的规则来做。
制式合同并非完全不能更改，如果我们发现制式合同的条款有缺陷，也会不断修改完善，只是会对所有客户一视同仁，不会针对某一个客户定制。互联网不支持个性化商务。
传统模式下，销售人员会寻找客户，如果有客户主动联系希望能上门介绍产品，那更是求之不得的事情。但在互联网模式下却无法操作这类事情，现场服务会使商务活动过于复杂化，也容易产生个性化；互联网执行的低价格也支撑不了现场服务的成本，对于售前阶段还有风险的成本更无法接受。
反正也没销售，就不可能去追单，也没有售前上门演示产品，必要的售后服务全部远程进行。
这会导致一点尴尬的局面，有些客户对产品很感兴趣，又习惯了传统经销模式，会很热情地邀请我们派人去交流测试。但我们却派不了人，只能委婉拒绝，宁可放弃这个机会。有时会让客户觉得我们牛气得很，其实并没有这回事了，仅仅是商业模式决定的行为。在这里，也希望对能看到这些文字的客户做一个解释，敬请理解。
不追单还体现在催款上，对于线上合同，客户愿意付款就付，付完款我们再供货。订单到期还未付款就自然作废，不会有人去追讨这个钱。而传统销售经常需要耗费大量精力去催款。
这种简单的体制显然无法操作复杂的商务活动，比如投标。所以我们干脆在官网上声称，润乾公司不参与投标，谢绝邀请。
当然，确实会有客户无法接受简单商务模式，比如必须使用客户的合同模板。越大的客户越有这种倾向，破坏其管理一致性带来的成本会高于订单省下的钱。对这类客户，我们仍然保留了线下合同，但还是没有销售且无现场服务，可以改变的仅是合同文本及少许非实质条款。而且，关键在于，我们对于这种线下合同执行歧视性高价，同样的产品和服务内容，价格将比线上高出一倍（即使这样，性价比仍然高于竞争产品），以此鼓励客户更多地走向线上。
简单说，就是用价格换规则：想便宜，听我的；想按您的来，那请多掏钱，嘿嘿。总之没有又便宜又顺意的好事。
然后，还有些无论如何也无法满足的客户，比如必须要现场服务或其合同模板中有我们无法接受的条款，这种客户一般愿意支付更高的费用。对付这种情况的办法是推荐第三方合作商。我有我的规矩，客户有客户的规矩，双方谈不拢也正常，那可以由中间商来抹平之间的差异。中间商按我的规矩可以低价拿货，然后按客户的规矩可以高价卖货，其中差额就是中间商抹平差异而获得的利益，这个数额有时会很大，甚至远远超过产品本身的售价。对此，我们不眼红，这是人家该挣的钱。
保持简单商务，做高性价比，心无旁骛。
质冠商用 价怼开源
客户能接受这种简单粗暴的商务模式吗？
能！还挺多，而且越来越多。
采用简单商务策略，实质上意味着一定程度地降低了服务水平。这时候，必须要从产品品质和价格上找回来，也就是产品必须质优价廉，否则就不会有客户来问津了，本质上这还是个总体性价比的问题。性价比越高，买方做决策时犹豫就会越少。
质要优到什么程度呢？
针对选定的目标应用场景，用户期望的几乎任何方面都要强于竞争品，无论功能和性能。
技术门槛已经打穿的常规功能点，也就是大家都会做的事情，那要做得不比别人差。不要再有个别用技术门槛支撑的功能（或性能）远远强于别人。
这当然需要有强大的技术能力。还好，我们这方面一直很强，润乾拥有世界级的一流技术和产品。
价廉又会到什么程度呢？
品质更优的产品，价格却要比采用传统销售模式的竞争产品便宜一个数量级！
前面说了，为了鼓励线上订单，我们将线下订单的价格故意高出一倍。而低出数量级的价格使得线下订单的歧视性价格仍然比竞争品还要便宜。
质优并不是一眼就能看明白的，总会有些风言风语去和客户说“便宜没好货”，对产品技术理解不深的客户也可能相信这种老调调，而我们没有销售也就没法去客户那里解释。不过，虽然客户会嘀咕便宜可能没好货，但又确实想占便宜啊。竞争品几乎贵我十倍，这是明摆着的，那是不是好了 10 倍却很难说清楚。这种价格就会刺激客户去技术比对，而这是我们最不怕的事情了。真用之后就会发现，我们的产品不仅价最低，质也更优，彻底粉碎“便宜没好货”。
价廉也不只是一个简单的低价格，还有商业模式。
我们的客户主要是软件开发商，在承接项目过程中会使用我们生产的报表工具。有时候开发商可以把产品转卖给甲方，那价格多少并不是太在意，反正有人承担这个成本。但是，并不是任何时候都可以转卖的，有时候还需要开发商自己支付这个成本，而项目也不是任何时候都有高利润，为了开拓新领域需要低价竞争到客户，碰到这种项目就需要用一个低价工具甚至免费的开源工具了。
但这样总体成本并不更低，因为这些工具软件都有使用习惯和相应的技术积累。程序员要熟悉并使用多套工具，人员和管理成本都变得很高。
而我们提供了工具模式，让开发商每年支付少量费用就可以随意使用，好像这个工具就是客户商自己生产的（价格政策中确实也支持 OEM 贴牌），我们就相当于是软件公司的报表研发部门，而成本却只要一两个人月的费用，远比自己开发划算，甚至比使用开源产品再加上额外的人工都便宜很多。而且，这样，无论啥样的项目都可以使用，技术团队不需要熟悉太多技术，交流通畅，技术也容易积累。
甚至，我们还把一套完整的 BI 功能开源了。开发商更容易改造形成自己品牌的 BI 系统。
当价格低到一定程度，性价比高到一定程度的时候，看起来苛刻简单的条款和规则，只要不是蛮不讲理的不平等条约，都会有足够多的人能接受。省钱是企业的公理，没有人对低成本没兴趣。有时客户看起来对价格不敏感，那只是其成本核算点不同罢了。而让绝大多数客户印象最深的还是代表真金白银的价格。
明码标价等简单商务政策也是为这个卖点服务的。低价换来简单高效的商务过程，可以让我们不在商务上消耗过多资源，把精力更多地投入到产品研发上，进一步把产品品质做到极致。
内容丰富 渠道众多
做互联网营销，没有销售人员了，要另想办法向客户传递产品与商务信息，对于从传统销售模式转型过来的企业，这件事的难度还是很大的。
我们一开始就走了弯路。受保险公司的启发，以为会有人愿意为获取佣金来传递信息并发展客户。于是仿照保险公司制订了层级传播和相应的佣金政策，期望能发生一传十、十传百的现象。结果收效不大，不能说完全没用，但层级传递根本没有形成。某人本来就认识某个潜在客户，确实也会张罗订单并获取佣金，但传播链就到此为止了，没有人会刻意发展下一级中间人。大家都很忙，顺手做的事当然也就做了，指望同学们业余去做一件还挺费劲的事，确实是想多了。而且，本来摒弃了销售的模式，却又寄希望于这些相当于销售的中间人（虽然是不付工资的），也是不太对头。
还有一个经验是关于培训机构的。因为有产品中涉及了某些新技术，于是自然地希望能够通过培训机构把这些技术作为独特的课程推广出去，为此我们也制作了不少课程。但和培训机构沟通之后发现，他们和我们的期望常常相左。培训机构的重点是收到培训费，只会选择成熟的热门技术，受众群才大。而且，培训班的学员并不见得真能学会某项技术，只是感兴趣并以为自己能学会。但卖产品不同，用户必须真地学会确保能用得起来后才会购买。培训班的学员和产品的用户其实是两个重合度并不太高的群体。
传播还是要自己来张罗！
具体来讲，就是编写文章（或者制作视频音频等）在互联网上发布，这里有两个关键点。
一是内容要丰富。
传统销售模式下也会做传播，但一般是喊来客户后还有销售人员接住再进行进一步地说服，这时候只要让客户发生基本兴趣就可以了，不必把信息传播得太细致，甚至还为了刻意增加后续交流机会不能把信息做得太详细。而互联网模式是要直接说服向客户，所有信息就要尽量传递到位。公司内的服务人员只是被动解答一些疑问，不会也没有能力去追单。这两种情况下的传播力度完全不同，材料的丰富程度也不可同日而语。
而且，这些材料需要由有经验的技术人员来执笔，而市场人员来编写的新闻稿则没有多少作用。
二是渠道要众多。
发一篇文章，能读到的人群总归是有限的，只能占目标客群中一个很小的比例。想到达更大的用户群，就要持续地喊，要把文章在不同渠道上发布。没有哪一篇能起决定性的作用，但每一篇也都有用，积累多了自然就能打动足够多的人群。
这也是可以借力的环节。作为软件产品企业，不要也不可能把自己做成一个媒体公司，不能指望自己能有多大的传播力度，而要和专业的媒体机构合作，借助他们的力量把信息传传递出去。这是一种变相的广告，会有一定的成本投入，甚至在初期还不见得比雇佣销售人员更省钱，但这种成本是固定的，不会随着收入增长而增长。
还有一条非常重要的。
要自己建设个论坛来积累资料，不要简单使用外部现成的论坛，如果有能力甚至还要自己开发这个论坛（软件公司常常有这个能力）。
所有资料都先在自家论坛上发布并积累，自家地盘可以随意设计管理分类方式，内容和转发方式也不会被限制。外部论坛当然也很重要，但常常会有各种限制，在转发时需要做少量修改（比如不能加外链等）。资料积累到足够丰富形成系列的时候，这本身也是一个很好的宣传阵地，文章丰富且内容充实时，就可以被搜索引擎抓到。外发时如果能加上链接指向，也能拉动自己论坛在搜索引擎中的排名。客服人员面对客户答疑时也很有用，大部分情况随手甩一篇文章过去就可以解答用户的问题，即方便还顺便起到传播作用（读者会看到相关的其它文章）。有些广告落地页也直接可以用论坛文章，而不必专门做，这样很方便修改。
我们的乾学院（http://c.raqsoft.com.cn) 经过数年的积累，内容已经相当丰富了。
类似地，企业软件的互联网营销也需要有个电商平台，这是个新事务，业务规则要持续改进，一般不能直接用现成的电商平台，很可能要自己开发一个。
好在润乾有强大的开发能力，在公司自有的计算引擎集算器 SPL 的支持下，仅半个程序员就完成了电商平台好多乾(http://sys.misdiy.com/hdq.html) 的开发维护工作。
深入理解简单商务
要说在互联网经营中最难的是什么，应该没有比拒绝客户更难的事了，如果有，那就是坚持拒绝客户。
尽管大部分客户经过沟通后都能理解并接受互联网模式，但仍有小部分不能接受，比如制式合同中的先付款后开票、固定帐期等条款，或者必须要求现场服务，而且还不同意与中间商签单。这种情况，我们只能很遗憾地向客户说声抱歉，我们无法为您提供服务，建议您去找其它厂商。
简单商务并不是很容易被适应，不仅体现在客户的不习惯，连自己的商务人员也不习惯，会把很多销售时代的思维习惯带过来。
这可能会让人觉得奇怪，复杂商务过程都经历过了，简单的还不会吗？
还真是。个性化的商务可以就事论事，好与不好都可以限制在一个合同范围内。而简单商务时反而要考虑某个决策是不是会给其它客户也产生影响，一定程度上要更难。
因为商务人员也想做出更多的业绩，会自然产生追单的心理。即使客户是主动上门的，也会努力去说服，这个本没有问题。但有时为了促使客户购买就想做一点迁就，客户有超出规则的特殊要求，具体到某一点时看起来也没多大伤害，这一点点松动就可以留下这个客户了。当员工有这种意识的时候，很可能擅自向客户许诺一些会破坏规则的条款。虽然员工常常是出于好意，但也要务必制止。需要时常和商务人员沟通以扳正思路，向客户解释为什么有些事不能做，再给出规则下的变通方法，其实大多数客户都会谅解。
商务过程机械化是互联网营销的灵魂。规则是严肃的，如果不能严格执行，那永远也做不到机械化，商务活动又会回到一家一个样的状态，之后的行动就难以统一进行，长期下来会加大商务成本，得不偿失。打个比方，铁路公司设计了北京到广州的直达列车，那就不能在武汉下车，即使这个车次在初期的旅客少而亏损，也仍然要拒绝在武汉下车的旅客上来。只有坚持下来，才能把规则建立起来，你在客户心中会形成一致的形象，客户就知道你的行为是可以预测的，买到的产品和服务是明确的。逐渐地，客户也就不会再提特殊要求了，至少，筛选出来的都是低商务成本的客户。
这里说的简单商务，其关键点并不在于规则是否简单，而是在于不做个性化，所有客户用同一套规则。
前面说过制式合同并不是完全不能改，过程中发现有没考虑周全的地方，也会不断地完善。特别地，也会有所妥协。
比如，我们开始想像的线上订单将全程网签完成，除了寄送合同发票外，不再操作其它线下事务。凡有特殊事务的都算成线下订单，从而执行歧视性的高价。但很快发现，有些客户需要厂商出具的某种授权函或报价单才能做生意（我们的客户是中间软件开发商，他们还有自己的客户），而除此之外并不要求其它特殊条款，仅仅因此被迫高价有点说不过去。于是我们也逐步开始为线上订单提供这些材料，但要守住的就是一视同仁，所有材料的模板也是制式的，由我们设计好，保证不会对公司产生伤害。
互联网营销一定程度意味着机械化，不能识别客户的特殊性而人为采取不同的策略。只要机械化了，不做个性化，就都可以算是简单商务。
这些要反复和商务人员沟通，把思路扳正，让同学们深刻理解商务机械化及其重要性，才能让简单商务更通畅地执行下去。
主动拥抱草根文化
互联网模式下，不要追求客户大，而是要追求客户多！这和销售人员要把客户做大的思路是格格不入的。
客户越大越麻烦，看起来一单能挣来更多钱，但带来的成本也巨大，而且常常会有复杂的服务要求，合同执行周期也很长。最关键的，每家大客户都很不一样，需要个性化的服务，这种事完全无法用互联网模式来操作。
而小客户要简单得多，本来支付的费用低，也不会对厂家有太多要求。大家都是小客户时，没有哪个客户需要特殊对待的，这时候把商务做到机械化要容易得多。
其实小客户做多了，大客户也会跟进。小客户会逐步发展壮大，他用惯了的东西只要没出现很严重的问题，以后会一直用下去。小客户的员工也可能跳槽去大客户，从而把产品应用经验带过去。即使大客户的商务不能接受我们要求的机械化，但至少能认可产品，商务矛盾可以再用上述的办法来变通。
互联网是个草根文化，众多的小客户才能实现产品普及的目的，即使单价很低仍然能够获得总量可观的利润。不要指望一时一单挣很多钱，而要长远看增长。这是互联网营销的基本哲学。
为了鼓励普及，我们还规定，公司员工可以下单，但没有任何折扣，而只有客户自己直接操作后下单才能享受折扣。因为有些客户的商务人员不习惯互联网，希望我们的人员代为下单。但这样即使完成了订单，客户仍然感受不到互联网销售是怎么回事。为此，我们宁可让点利，以此换取客户自己熟悉和习惯互联网的模式和操作，要把它变成人人都会的事情。
我们手头有些以前销售时代签订的历史合同，其中有不少过度条款问题，当事销售已离职，而且也没有销售人员继续维护这层关系。这时候，就有客户指着合同要相应的权益，经常是合同中没有明说，而是当初销售人员给客户的口头承诺，但大多数情况也只能认账让步。商务人员就总希望客户再做出更多的购买承诺才愿意让步，会习惯性地产生销售思维。其实，应该赶快把老合同结束掉，这次让步了，但要让客户明白以后都会按规矩办了，这比客户现在做出更多购买承诺更有意义。轻装上路，去服务更多的客户才是重点。
做多做多再做多。
互联网营销模式使得商务成本变得和研发成本类似，成为一个基本固定的数，几乎不随销售额上升而上升。这相当于把软件的零成本复制优势从生产环节扩展到营销环节。
开了发票收不到钱的事再也没有了，大部分合同的账期也守住了，难以执行的合同条款也不再出现了，商务过程简简单单。
客户接受度逐步提高，单合同金额从一两万元提升到十几二十万，陌生新客的订单占比逐步加大。
…
特别地，频繁多变的疫情管控政策竟然没有对营销事务的正常操作造成实质影响。
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