在花费数月时间与合作伙伴及专业咨询机构沟通探讨后，伊顿2016年已将“伊顿”与“山特”双品牌的销售体系完全独立；同时，其双品牌策略将保持不变。伊顿希望以此获得最大化的品牌效益。业内人士相信，伊顿独立的双品牌销售体系更适合中国市场的需求，并将更有利于伊顿与合作伙伴的业务开拓。
伊顿电气集团电能质量渠道业务部亚太区总经理刘耀宗在接受《商业伙伴》采访时表示，调整内容包括了伊顿及山特双品牌所涉及的，所有单相和三相UPS产品及解决方案。
促进渠道业务聚焦与高效
伊顿在收购山特品牌后，曾尝试推动两个品牌在单相UPS产品线的销售融合。该项策略的初衷在于最大化渠道效率，并为合作伙伴提供更大的业务空间。经过一段时间的试水后，交叉销售增速明显，但同时也带来了执行效率方面的问题。从试水结果看，差异化的客户属性也在一定程度上左右着该策略的实施。
刘耀宗目前负责着整个山特品牌在亚太市场的销售，他表示，这一调整的思路在于简化客户和渠道伙伴的操作，同时促使双品牌的业务体系更为聚焦和高效。
随着这些架构的改变，原本拥有伊顿和山特双品牌产品业务的合作伙伴，将需要分别与两个品牌签约合作。因此，对于经销商而言，一个重要的变化是经销商年度目标和返利，将以销售产品的品牌来决定，而不是以产品的类型来决定。刘耀宗提供的数据显示，至2015年，同时销售双品牌的渠道合作伙伴约占总数的30%.
这一调整将带来至少两方面的变化。一方面，这将简化伊顿自身的销售管理难度；另一方面，这也将激励合作伙伴聚焦自身优势业务，并刺激其在客户端的加大投入——考虑到合作伙伴将更加聚焦于伊顿或山特的产品解决方案，这会有利于其对客户需求的深入挖掘。
据悉，为与新的销售体系需求相适应，伊顿还优化了渠道管理认证体系，并将执行新的项目注册流程——以评分系统确定项目中经销商的优先权。
强化方案型产品线
在中国业务的管理架构上，山特品牌产品销售总监由何奎担任，向刘耀宗汇报。伊顿品牌业务则由曲颖负责，她将作为伊顿品牌业务大中华区总经理，管理整个伊顿品牌的产品组合，包括大中华地区的单相、三相UPS和解决方案等销售工作。
山特品牌在中国UPS中端市场的份额处于绝对领先地位，除品牌认知度拥有历史优势外，稳定的渠道伙伴体系是支撑其海量覆盖的核心基础。在销售体系调整后，刘耀宗表示，一级渠道伙伴体系将不会发生变化，同时，支持一级渠道拓展二级渠道是2016年及之后的一项重要渠道工作。
考虑到山特渠道伙伴将更为聚焦于山特品牌，其二级渠道的拓展及维护工作将有望变得更为高效。IT方案商仍将是其拓展的重要对象，他们将因切入山特的业务获得更多的利润空间。同时，刘耀宗表示，网络布线以及机房装修等类型的方案商，因其在客户端的影响力，完全有销售山特产品的潜力。因此，协助一级渠道覆盖此类合作伙伴，也是山特在2016年的一项重要渠道工作。
不断强化的渠道体系也对山特的渠道支持工作提出了要求。其中，渠道赋能作为提升渠道盈利能力和增强客户粘性的手段，则要求伊顿给予重视并投入更多资源。这里一个重要的背景在于，渠道伙伴对方案型销售的理解与把握能力，已今非昔比。那些善于方案型销售的渠道伙伴，已经用更高的利润以及客户认同，为同行做出了表率。他们感兴趣的产品已经不再局限于单一的UPS产品，而是包括ePDU、机柜甚至软件等产品在内的完整解决方案。
刘耀宗表示，山特不断强化自身在整体解决方案产品线的布局，目的正在于此。他说，接下来，山特将为合作伙伴提供更多，涉及不同应用场景，尤其是高端应用场景的整体方案，帮助合作伙伴提升其在客户端的价值。
新产品线进中国
刘耀宗此前曾负责伊顿亚太区电能质量定制化（原单相电源方案）业务。在其2016年履新后，他除去负责山特品牌的销售工作外，一个重要的工作内容仍将是定制化业务。
UPS的定制化业务在中国市场的空间近年被普遍看好。在伊顿，定制化一直是山特品牌（指伊顿收购的原山特母公司飞瑞，2012年完成了在台湾的品牌切换）下的传统业务（但未大规模进入中国内地市场），近年势头颇健。刘耀宗介绍说，在对外来品牌接受度较为保守的日本，山特也已借强大的定制化能力，切入了该市场。
“相比之下，中国市场需求更为多样化，且成本要求更高。”刘耀宗判断说，“基于这些需求，依托山特的定制化能力及产品线优势，中国定制化市场之于山特而言，前景颇为乐观。”
此外，值得一提的是，伊顿在2010年收购了美国品牌wright line，该品牌旗下产品包含了机柜与数据中心相关解决方案。刘耀宗介绍说，公司有计划将该产品线引入中国市场。他透露，目前wright line产品的生产线仍在美国，而未来则会考虑转入亚太地区生产，以降低成本。相信该产品线一旦以优化的成本结构进入中国市场，对于伊顿及山特品牌的合作伙伴而言，不无裨益。
