从办公室走出来，没人会忽视那几张黑白照片。它们被张挂在通向招商局数据中心过道的墙壁上。我注意到了其中的一张，那是著名的“清留美幼童合影”。
一群不谙世事孩童，在轮船招商总局门前懵懂地留下了历史的影像。许多年之后，他们中间一些人将让后世铭记。
清留美幼童于轮船招商总局门前合影。
照片拍摄后不久，这群留学生便经由轮船招商总局的邮轮远渡重洋——这怕是轮船招商总局全部乘客中，为数不多被记忆下来的一群孩子。今天的招商局将其悬挂于楼间墙壁，为的，显然是存照招商局那百多年的历史。
1872年，当李鸿章倡议建立轮船招商局时，并不打算让它成为政府垄断的官办企业。
“官督商办”，这个从盐务专卖经验中引入近代工业的概念，经由李鸿章，最终揭开了中国第一个非军事性近现代工业企业的帷幕。
这是一个相当有历史地位的创见。梁启超评李鸿章于洋务“未见有其比也”，如今看来，大抵如此。
19世纪60年代，政府投资的官办制造局和造船厂直接关系到国防，因此并没有寻求私人资金或者私人办理；但之后，随着洋务深入到民用工业，官商合作的形式渐次取而代之。
这里的一个主要动因在于，国库没有足够的资金转化为企业资本；同时，政府也缺少现代企业需要的专业管理技术和才能——李鸿章的同僚们力有不逮。
李鸿章像。
梁启超评李“知洋务，而不知有国务”固然不差；但如果剥离这一历史局限，轮船招商局的开局即便在今天看来，也相当不错。
它不仅在与国外企业的竞争中取得了胜利，而且在1877年因接收旗昌洋行的船队，而大幅增加了它的总吨位。期间，李鸿章在保留控制力的同时，准许了商人经理像企业主那样拥有相当大的自由行动权。
一个多世纪后的今天，招商局的资本已经达到了6.9万亿元，2017年的利润更是超过了1100亿元，位列央企“榜眼”。其实业、金融和投资三大平台涉及业务板块十余个，下属企业超过了2000家。
“强总部”建设思路的提出，是招商局自2002年信息化建设起步之后，一个重要的历史节点。在此思路被提出之前，招商局根据信息化工作管理“三原则”，已经建立了集团统一规划、投资、建设和管理的综合管控平台。两地三中心的数据中心建设思路，也是在这一时期确定下来的。
时任招商局董事长，也是招商局第二十二任掌门的秦晓提出了“强总部”的概念，实践的抓手被集团锁定在了财务信息化上。这项工作要解决的，是当年下级公司在贷款与投资中存在的问题。
百年之前，李鸿章也曾面对过轮船招商局类似的资本乱象：早期实际管理者从唐景星、徐润，到著名的盛宣怀都曾深陷其中。
盛宣怀曾是李鸿章的幕府，其财政经营能力很受李鸿章的赏识。即便如此，在1890年左右，他仍将轮船招商局30万两资金转移到了上海机器织布局；在1896年，又将80万两转移到了新办的中国通商银行。这笔款项占到了轮船招商局总资产约30%之巨。当然，他越过了轮船招商局的商人投资者。（相关数据见《剑桥中国晚清史·下》）
这种今天被视作局外投资的做法，也在当年伤害了轮船招商局和它的投资者。
“我们‘枪毙’了下级公司几十个系统。”吴沂说，“资金管理、债务管理等财务数据全部统一到了一个平台上，并保证了数据的可共享。”这一做法，让管理体制终于可以借由技术手段，保证集团和各子公司的财务安全。吴沂是招商局集团信息技术总监（CIO）、信息中心主任。
在财务系统初见成效后，后继迁移至大平台是资产管理和OA，以及后续的风险管控等系统。
在当时还有很多大型企业搞不清楚自己公司资产的背景下，招商局的管理层已经可以通过点击鼠标掌握全盘资产信息。这一进步，令时任的国资委领导也赞赏有加。
如果穿越百年，李鸿章势必艳羡今人的手段。
在大平台完成统一后的2010年，风险的压力促使招商局提出了“两地三中心”灾备规划。综合投资成本与深圳地质特点等要素，招商局最终确定了同城应用级灾备加异地数据级灾备的方案。
惠普、中国电信旗下中通服（中国通信服务股份有限公司），以及华为等公司，在这一时期从方案规划设计、实施建设和服务等维度进入项目。
到2012年，系统从小型机迁移到了新建的“招商私有云”上。吴沂介绍说，采用了英特尔至强系列处理器，招商局云系统硬件计算效率大大提升，性能有显著提高。该项面向x86平台的系统迁移为招商局节省了2倍的成本，同时计算能力达到了原保有小型机的数倍。
与此同时，招商局传统“两地三中心”的灾备思路在2013年前后也发生了变化。
“最初应用级灾备的思路是冷备份。”吴沂回忆说，招商局规划了三年，“一直没有下手”。
基于此前的“招商私有云“项目，吴沂得以与中国电信与招商银行等企业有了交流。“招商银行碰到过这种情况：冷备份的时候，出问题了就是起不来。”吴沂说，这时招商局已经开始认真考虑热备份。
另一项经验也在这时提醒了吴沂。既成的私有云数据中心规划建设，用去了招商局近2年时间，仅一期就投资了1亿元；二期还没着手建设，一期的运维保障压力已经从天而降。
“灾备中心需要同等规模，但实际运营中却用不上。”吴沂说，这使得整个生命周期的拥有成本太高。
2016年6月30日，中国电信发布天翼可信云3.0。吴沂在发布会上与华为轮值CEO徐直军、中国电信董事长杨杰有了一次交流。
此后，他拿回了两个足以改变招商局此前建设思路的信息：
一是天翼可信云的可定制与可服务性；
二是该平台由华为基于开放平台开发，具备自主知识产权和自有核心技术。
5年前，招商局曾是第一家使用华为万兆核心交换机的企业。“当时的规则是‘优选民族技术’。”吴沂说，5年的应用体验，让招商局对民族品牌很大的信心。
这样的信心在2016年被延续了下来，并最终落在了中国电信的天翼云之上。
天翼云3.0发布时确认了“2 31 X”的战略布局：除内蒙、贵州两个超大规模云基地外，中国电信会将资源池部署到31个省，再配合下沉到地市的私有云、CDN等X节点，让天翼云服务能够更加贴近客户、降低网络延迟。
“刚好广东有两个节点，”吴沂说，“一个在深圳，另一个在广州。”这两个节点对于招商局的云灾备规划而言，显然是非常优质的资源。
“我们现在的思路已经从原来的同城‘双活’加异地数据灾备，变成了‘两地三中心的三活’甚至是未来的‘N活’。”吴沂说，通过多方合作技术公关，招商局已经实现了同城双活，甚至数据库双活——一个接近于0延时的解决方案。
招商局在考虑公有云时定下了六条铁律：可定制、可服务、可连接、可信、可靠和可扩；目标则定在实现7×24小时的“双活”服务，以及未来能够支持“两地三活”，以及能够通过国际网络为招商局的“一带一路”战略服务。
招商局央企的用户身份，使得AWS和Azure首先落第；其次是阿里云和腾讯云等，其不可定制和不可现场服务的公有云特性，无法满足拥有庞大体量的招商局的要求。
“中国电信在全国有超过8万名工程师，还有7万个客户经理可以和客户沟通。”他说，“落地的‘可服务’是大型企业必须考虑的问题。”
目前招商局的四大核心，办公、财务、人事、统一用户认证等系统都已上云。年底集团11个系统将全部完成上云工程。
整个采访中，很容易看出吴沂对服务商的认同，他乐于抓住一切机会为乙方背书。“现在每年花在天翼云上的成本是400万元左右，”他说“肯定有着很大程度上的优惠。”
当然，如果考虑到该项目中乙方的投入程度，这种优惠也就不足为奇了。中国电信集团和华为公司高层领导亲自担当了乙方项目组长。
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创始人《商业伙伴》副总编祁萌，曾任《电脑商报》主编、都市媒体记者编辑，从业超过14年。
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